海底捞布的这个局，目前无人能及

在前天晚上那篇《上海学习》的日志里，我表达了这次上海之行的收获，但现在回到成都了，回顾在上海的三天学习之旅，我最大的收获却来自于最后半天的现场观摩，尤其是对蜀海供应链公司的参观，让我回头再去结合施总的分享，感觉就完全不一样了。

微海咨询现在有两套课程，分别是店长课和总裁班，我去上海之前听过他们的店长课，让我彻底改变对听课的观点，因为里面没有务虚的夸夸其谈，全是可以直接借鉴和拿走的实战技巧，讲的属于“实操”和“执行”；这次到上海听施总亲自授课的总裁班，我原本以为应该主要是听他们关于“战略”和“团队”的分享，结果，施总为了照顾很多听课的老板，花了很多篇幅来介绍实操层面的东西。

所以，在没有最后一天参观蜀海供应链之前，我认为施总讲的有点“太细”，而没有让我们学到“战略高度”的东西，但是，等我参观完蜀海物流，尤其是听负责人介绍了蜀海所提供的服务后，再回头来看施总的课件，我突然感觉自己的收获一下变多了，为此，这两天一直在反思和思考。

几年前，海底捞一直在追求上市这条路，但直到今年，他们才最终以独立出来的调料公司成功上市，因此，很多餐饮媒体和同行都将文字聚焦于这家上市的调料公司，以为海底捞就只有这么一个子公司，但实际上呢？海底捞目前已经拥有十个子公司。

这些子公司，曾经都是海底捞内部的部门，但是，慢慢的，都“脱离”出来，成为独立运营的子公司，除了调料公司之外，装修部独立成了装饰工程公司，中央配送衷心成立了蜀海供应链公司，财务部门独立成财务咨询公司，信息化部门独立成海海科技公司，而微海咨询的团队，就是以前海底捞的人力资源部门。

曾经，这些部门都是要海底捞的部门，所有员工都要海底捞来承担工资，现在，这些部门全都独立成子公司，全都自负盈亏，需要自己去“找饭吃”，只是，海底捞通过内部业务的全权委托，支撑他们的基础收入，这些公司要想获得发展，就必须在为海底捞服务之外，寻求更多的“赚钱之道”。

拿微海咨询来说，以前隶属于海底捞内部，作为人力资源部门时，这个团队有130多个人，现在独立出来后，只剩下不到90个人，但工作做的并不比以前差，不仅如此，他们还在这个基础上，再次成立了一个7人小团队，将海底捞这么多年的管理经验，拿出来与全餐饮同行分享，并借此实现“生财有道”的探索。

当这个团队作为海底捞的人力资源部存在时，虽然也有很完善的制度，但大家很容易因为工作的重复性而产生懈怠，导致工作效率低下，工作久了后会失去工作积极性和热情度；现在成为独立的公司后，大家变成为海底捞服务的公司，而且可以面对全国的餐饮市场“寻找盈利之道”，大家的积极性和主动性一下就被全部激发出来，所以减少了几十个人，工作质量却一样得到了保证。

可以想见的是，如果微海咨询以目前的店长班课程质量，或者以施总创建海底捞的这些经历，他们把培训课程做好的话，微海咨询有机会成为国内最牛的专业培训公司，其带来的商业价值和盈利能力不可限量，甚至这方面带来的收入，都可能远远大于他们曾经在海底捞内部的工资收入。

这意味着什么？往简单了说，就是原本海底捞需要拿一大笔钱来养这个部门，现在这个部门独立出来后，在继续为海底捞负责以前的那些工作之外，可以借用这个身份去面向全国餐饮市场寻求“盈利之道”，假以时日，这个团队所有员工的收入，很可能全部来自他们在咨询行业的所得。

这就相当于是全国餐饮同行，用钱来帮海底捞养活这个原本属于他们的人力资源部门，这背后所带来的，可不仅仅是节约了一个团队的工资这么简单，它收获的甚至可能是：一家国内首屈一指的行业顶尖咨询公司，这个公司，甚至也有可能像调料公司一样，获得上市的机会。

我想通这个道理，是因为在参观蜀海供应链公司时，武经历给我们介绍，他们的供应链公司，现在除了为海底捞提供服务之外，还同时在上海为四十多个餐饮同行提供供应链服务，而且在未来会为更多的餐饮同行，提供与海底捞内部一样的全供应链服务，价格甚至比很多餐厅自我采购还要便宜。

现场有同行追问武经理，蜀海供应链公司最终的目标是否也会上市，武经理一边笑，一边说也不排除这样的远景目标，通过他的介绍可知，随着蜀海供应链为越来越多的餐饮同行提供服务，那么当对外服务的比例超过60%，那就意味着和微海咨询一样的结果：其他餐饮同行帮海底捞养活这家供应链公司。

顺着这个思路，我去了解和分析了海底捞内部独立出来的这十家子公司，发现他们无一例外都是在走这条路，比如海底捞的财务公司，现在也在对其他餐饮同行接受财务代理和咨询，韵帆国际贸易公司在为其他餐饮同行代采购国际食材，海海科技也在为其他餐饮同行提供信息化解决方案……

依照这样的发展思路，如果每一个公司都背靠海底捞这个母体，然后扎扎实实的为餐饮同行提供专业的餐饮解决方案，那就意味着，以后这些从海底捞独立出来的板块，他们将全部由餐饮市场来养活，海底捞就可以变成一个，自己一分钱都不用出，却拥有一个彼此完全独立，但归属权又全部在自己手里的超级母体。

我高中同学李玉林，是在外资企业工作的IT人士，当听我介绍了这些事情后，他立即表示惊叹，用他自己的专业术语来说，他把海底捞的这些战略措施，理解为“模块化”，说如果这些独立出来的子公司，其实都是餐饮必备的其中一个模块，一旦这些模块都正常发展，或者变得很牛，那海底捞以后可就不只是开火锅店这么简单，他们想做任何餐饮品类都轻而易举：

比如，海底捞要想开一个新店，那么这些“模块化”的子公司，每个公司出一点力，相当于出一个“模块”，就能在最短时间内，组成一个完全成熟的店堂班子，而不用像其他餐饮品牌一样，在开店时手忙脚乱，甚至捉襟见肘的到处瞎忙乎，李玉林作为餐饮外行，都能这样理解，这让我十分意外。

从参观完蜀海供应链，我就一直在反复的思考这次上海之行，把施总的课程与他们海底捞这些独立出来的子公司，一一做后期的商业分析，越分析越是觉得他们战略高度的可怕和超前，当很多品牌还在炫耀自己筹建供应链时，结果人家海底捞，已经把自己的各个部门都独立成子公司，“交给”市场来养活他们。

这背后的战略布局，让我对海底捞，增加了更多的敬意，他们走出的这一步，比国内的餐饮同行，起码早了5~6年，当然，也只有海底捞和西贝这些餐饮龙头，才有这个底气和实力来做这件事情，换个其他人来做这件事，可能就会被人讥笑为癞蛤蟆想吃天鹅肉。

施总在课堂上，只是非常简单的提及了这些子公司，而没有详细分享拆分这些子公司背后的战略目标，如果不是我最后一天去参观蜀海供应链，我可能也不会意识到他们背后这个庞大的战略布局，而可能只是简单的把微海咨询这些公司，想象成自谋生路的海底捞子公司。

想明白这个道理后，我深深的以为：海底捞布的这个局，目前无人能及。

本文作者蒋毅（微信：cdzh56），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900