餐饮创业，人多不一定力量大

豪虾传就是依靠微博起家的代表，所以我对微博时代的各种经典案例都很熟悉，当时五岳散人文字犀利，属于微博的顶流，有很强的个人话题性，拥有非常明显的流量效应，上百位网友变成小股东，按现在的流量说法，这么多的“流量”加上创始人的美食家身份，餐厅应该开得很成功才对，然而事实恰好相反，餐厅刚开没多久，就因为各种纠纷而关闭了。

2015年，来到小龙虾横行全国的阶段，拥有顶级流量的网络作家张嘉佳，在粉丝里众筹了一个龙虾品牌，名叫“卷福和他的朋友们”，信息发布后的24小时内，就筹集到200万，最后总共筹集了2000万，一上来就是连锁化之路，在全国开了接近10家店，每个店在开业时都人满为患，读者蜂拥而至，结果仅仅不到两年时间，该品牌就偃旗息鼓，后来不了了之，不知道怎么样了！

2018年，有个餐饮众筹案例引起全国轰动：清华EMBA 总裁班的34名学员，以每人20万、总共680万的股本金开了一家餐厅。结果呢？短短不到四年时间，这家餐厅不仅把680万股本金亏完，最后申请破产时还倒欠供货商和其他应付账款300多万，该店总共损失1000万，而且比欠款更丢人的是，早在2015年就因为食安问题受到海淀区食药监的处罚，直到2018年爆出来，成为当年的热点事件。

上述三个案例，虽然时间悠久，但作为案例的价值仍不过时：第一个案例的发起人，是对产品认知很高的美食家；第二个案例的发起人，是拥有顶级流量的当红网络作家；第三个案例的发起人，是一帮花上百万研读管理学的总裁级人员。三个案例的发起人身份不同，但结果都一样：众筹的餐厅，全都以失败告终。

小小的餐厅，美食家搞不定，顶流网红搞不定，清华总裁也搞不定，所以，借这三个案例，是想说明并强调：“人多力量大”的观点，在餐饮行业是伪命题。但我们不能只破不立，既然是人多力量大是伪命题，那么，正确的命题应该是么？要回答这个问题，就必须理解餐饮行业健康运转的核心逻辑——价值闭环效应。

所谓“价值闭环效应”，是指餐饮创业者与目标用户之间，围绕价值所产生的闭环，主要分为三个环节，其一是价值创造，其二是价值传递，其三是价值兑现，当价值兑现做好后，将强化价值创造，从而进入正向循环，带来价值闭环效应！下面一一拆解：

第一、价值创造：你得为用户创造出不一样的价值，这个价值可以是独特的味道、特殊的手艺、差异化的体验，让人舒服的空间，总之是你能提供的，让人能记住的美好而快乐的消费感受，这一点，在第4坑里我已经详细讲过：如果你连自己能为用户创造什么不可替代的价值都说不清楚，那你就不具备开餐厅的基础条件。

第二、价值传递：光有价值还不够，你得让目标用户知道，你为他们创造了这个价值，酒香不怕巷子深的时代已经过去很久了，你把产品做到极致，如果没人知道，那就好比藏在沙砾中的钻石——再闪也没人看见，这一点，在第3坑里我也讲过：别人为何买单？因为他知道你值这个钱。

第三、价值兑现：用户被你吸引来了，进了店，坐下了，点了菜——这时候你必须如实兑现你之前传递出去的价值。说好的招牌菜，端上来要对得起期待；说好的服务体验，落地要让人舒服。如果传递出去的价值和实际兑现的价值对不上，那不是营销，那是欺骗，引来的不是回头客，而是反向恶评。

“价值创造——价值传递——价值兑现”，这就是完整的价值闭环效应，三个环节，环环相扣，一个都不能掉链子：没有价值创造，后面的传递就是无根之木；仅有价值创造没有价值传递，那就是藏在沙砾中的钻石；仅有价值创造和价值传递，无法做到价值兑现，那就会引来反向恶评，加速死亡。

理解了价值闭环效应，再回头看前面三个众筹案例，他们失败的共性原因就清清楚楚的摆在眼前：全都无法完成价值闭环。

五岳散人的案例：价值创造有，价值传递勉强有，价值兑现没人做，发起人是美食家，对产品有认知，这算是解决了价值创造的问题，上百位网友众筹入股，每个人在自己的社交圈里帮忙吆喝，勉强算是解决了价值传递，但问题是：谁来做价值兑现？谁来天天盯着后厨出品？谁来确保每一桌客人的体验？上百个小股东，没有一个人扎在店里干这件事，价值兑现这一环，从头到尾就是空的。

张嘉佳的案例：价值传递强，价值创造平庸，价值兑现甩手不管，发起人是顶流网红，2000万粉丝就是最大的传播渠道，价值传递这一环他一个人就能搞定，但在价值创造上呢？“卷福和他的朋友们”的产品，在当时小龙虾遍地开花的市场里，泛泛可陈，没有任何让人记住的差异化，更要命的是价值兑现——他把日常经营全部交给第三方团队操作，自己几乎从不过问，一个老板连自己的店都不去，你指望谁来替你兑现价值？

清华总裁班的案例最惨：三个环节，一个都没做到，34个总裁，花费上百万学管理，但在餐饮的价值闭环上，一个环节都没有解决，价值创造上，他们的餐厅提供的是普通酒店的产品，大而全，没任何差异化价值可言；价值传递上，34个总裁各有各的企业，一年365天里只有24天在清华大学出现，平时可能都没考虑过价值传递的事情；价值兑现上，每人20万，平均持股2.94%，典型的股权平分，34个人都是不到店里工作的翘脚老板，从开业第一个月起就一直亏损，中间好几次转型调整，没有一次成功，最后连止损的决策都没人做——因为每个人都不差那20万，没人愿意当出头鸟。

因为这件事在2018年受关注了，我当年还为此写了一篇文章，专门分析了这个案例，拆解过他们为什么失败，在那篇日志的最后，我留下一句话：“想当翘脚老板的人，都不适合做餐饮”，这句话放到今天，一个字都不用改，照样有效！

看到这里，如果你也认同“价值闭环效应”，接下来的问题就变得很简单了，作为创业者，请扪心自问：你自己能解决价值闭环里的哪一环？这才是决定你要不要找合伙人、以及找什么样的合伙人的第一参考标准，它一共包含四种情况：

情况一、你能解决全部三环：恭喜你，根本不要找合伙人，就自己干，或者自己一家人干，能独立完成价值闭环的人，是餐饮创业里最幸运的人——你不需要跟任何人分权、分利和分心，只是你要做好做不到的心理准备，依靠单打独斗，经营好一两个店赚钱，养家糊口，甚至让家庭小康没什么问题！

情况二、你能解决两环，缺一环：这是最常见的情况，也是最适合找合伙人的情况，关键是：你缺的那一环是什么，就定向去找能补上那一环的人，比如你能搞定价值创造和价值传递，但不擅长价值兑现，那就去找一个能扎在店里、把日常运营管到位的人当合伙人；比如你能搞定价值传递和价值兑现，但缺乏价值创造——那就去找一个能在产品上做出差异化的人当合伙人；比如你能搞定价值创造和价值兑现，但不会做价值传递——那就去找一个懂营销、有资源、能帮你把客人拉进来的人当合伙人。

情况三、你只能解决一环，缺两环：那就要找两个合伙人，一个补一环。但每个合伙人必须是针对性地解决某个具体问题，不能模糊，更不能模棱两可。“他好像什么都能帮点忙”——这种人最危险，因为“什么都能帮点忙”等于“什么都帮不了”。

情况四、你一环都解决不了：那你应该选择放弃，因为这样的人没资格谈餐饮创业，一个什么价值都解决不了的人来当创始人，或者当发起人，那说明你从源头就寄希望于“搭便车”，依靠别人赚钱，世间能有这样的好事吗？

为了让大家更直观地理解价值闭环对应的能力需求，接下来，我用三个形象的隐喻，来一一对应价值闭环中的三个角色：

价值创造=“老黄牛“：老黄牛是那个埋头苦干、在产品上死磕的人，他可能不善言辞，不会搞关系，但他能把一道菜做到极致，能把后厨管得井井有条，能把食材品质把控到位，老黄牛的价值在于：他创造出了让用户愿意买单的东西。

价值传递= “交际花”：交际花是那个能把好东西传播出去的人，他擅长社交，资源整合能力强，懂营销，懂传播，能让目标用户知道“这里有个好东西，值得来品尝一次”，交际花的价值在于：他让钻石从沙砾中露出来，被人看见。

价值兑现= “顶梁柱”：顶梁柱是那个天天扎在店里、确保每一个用户的体验都不掉链子的人，他不一定最聪明，不一定最有创意，但他最靠谱——他在，店就稳；他不在，店就乱，顶梁柱的价值在于：他把承诺变成现实，把期待变成满意。

现在再回头看那三个失败案例：

五岳散人符合“老黄牛”角色吗？对不起，不属于，他只是懂得吃，但无法待在店里去研究和迭代产品，参与众筹的网友算“交际花”吗？勉强算，能起到一点作用，但问题在于，这个众筹没有“顶梁柱”——没人盯店，价值兑现是空的，而那些参与众筹的人，错以为五岳散人是顶梁柱，因为大家参与众筹全因为他！

张嘉佳作为那个阶段的人气作家，可以算是合格的“交际花”角色，胆问题在于：不仅产品上没有合格的“老黄牛”埋头研究，经营上更没有真正的“顶梁柱”——他自己忙于全国到处飞，不可能经常去店里，等于把价值兑现拱手让人，这变相也把自己的名声丢给了第三方！其结果自然是不言而喻！

清华总裁班的那34个人，按理说个个都是“顶梁柱”级别的人物，但在众筹的这家餐厅里，他们一个角色都不符合——完全不懂产品，不可能是老黄牛；完全不做传播，不可能是交际花；完全不盯店面，更不是顶梁柱，结果，就是34个翘脚老板凑在一起，结果呢？不仅损失了千万钱财，还在全国引起轰动，导致全都丢了脸面！

结合前面的三个案例，以及其他一些多股东开店的案例，你会发现一个很有意思的现象：人人都想当交际花，却很少有人愿意去当老黄牛，能胜任顶梁柱的人就更少了，为什么？因为交际花看起来最光鲜——出去应酬、谈合作、搞资源，多体面。老黄牛呢？天天泡在后厨，满身油烟味，谁愿意干？顶梁柱呢？天天盯着鸡毛蒜皮的小事，处理员工矛盾、应付客人投诉，谁受得了？

但餐饮现实是：一家餐厅能不能长期健康活下去，是否能可持续经营，老黄牛和顶梁柱的作用远远大于交际花，交际花可以吸引客人第一次到底，但决定用户来第二次、来第三次。全靠老黄牛的产品和顶梁柱的兑现。

最后，如果你评估完价值闭环，确认自己能胜任价值闭环效应的其中一环，然后需要找合伙人，那么在找之前，下面几条红线务必守住：

第一，每个合伙人必须对应一个明确的“环”：他进来是解决价值创造的？还是价值传递的？还是价值兑现的？必须在合作前就界定清楚。“他人不错，让他也参一股”——这种模糊的理由，就是给自己埋雷。

第二，界定身份：他到底是老黄牛、交际花还是顶梁柱：身份决定了他的工作职责、考核标准和退出条件。老黄牛的考核是产品品质和出品稳定性，交际花的考核是获客数据和传播效果，顶梁柱的考核是运营指标和用户满意度。做到了有什么奖，做不到如何退出——这些都要在合作前谈清楚。

第三，必须有一个“说了算”的人：股权绝对不能均分，34个人每人2.94%是什么结果，清华总裁班已经用1000万的代价告诉你了，必须有一个人占大股，拥有最终决策权，餐厅不是国企，不需要“集体决策”，需要的是一个人拍板、其他人执行。

第四，退出机制比进入机制更重要：合伙之前就要想好：如果有人要退出怎么办？股份怎么回购？按什么价格？如果有人不干活了怎么处理？如果有人想转让股份给外人怎么办？这些问题不是“到时候再说”，而是“第一天就要白纸黑字写清楚”。

不管再复杂、再麻烦，搞清楚价值闭环效应都是起点，基于价值闭环效应来评估自己、物色合伙人、界定角色、明确职责，要先想清楚自己缺什么，再去找能补上这一环的人——这才是正确的操作顺序。遗憾的是，餐饮创业的现实中，很多人找合伙人的逻辑是反的：先糊里糊涂的就把合伙人找好了，至于他们能干什么，能解决什么问题，一概不知道，只能走一步算一步。

最后的最后，再次提醒：如果作为创业者的你，无法解决价值闭环的任何一环，那你就没资格谈餐饮创业，务必选择放弃，你的放弃，既是对自己负责，也是对其他合伙人负责：一个什么价值都解决不了的人当发起人，给大家带来的只能是灾难！所以，最后的结论就是：

餐饮创业，人多不一定力量大，遵循价值闭环效应，才能选对合作伙伴！

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅