寿文彬餐饮品牌咨询公司创始人,十余年餐饮策划实战经历,帮助众多店家全盘操刀创建个性品牌,拥有数十起成功案例。现任多家餐饮品牌顾问,为餐饮企业提供战略咨询、产品架构、品牌策划、营销企划等全案餐饮服务。(微信:swb13066839909,微信公众号:寿文彬餐饮策划 XMGCYCH)
我一直深信,老板就是企业的天花板,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。
所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。
俗话说:主帅无能,累死三军。
所谓的无能是指决策无能,这句话的本质说的是战场上打的不是武器弹药,打的是双方最高统帅脑海里对战争格局的战略认知。谁的认知更高,更深,更远,谁赢,不信的可以去分析一下历史上那些以上胜多的战役。
比如,刘备手下猛将如云,为什么起兵二十年来屡战屡败,屡败屡战?
因为刘备是赋能型的领导,他善于识人用人,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。之后找到诸葛亮,而诸葛亮就善于定战略,在毛庐中就提出隆中对,才有了后面的三分天下。
所以,雷军说不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的失误,是非常有道理的。
而那些说,实干兴邦,空谈误国,执行力才是关键因素,也是对的。
只是俩者发言所处立场和角度不同。
所以执行力和战略一定要结合起来。俩者缺一不可,战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,称之为领导力,所以领导力是战略与执行的原动力。
简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”。
“断物”代表战略决策,代表认知取舍,
“识人”代表执行能力。代表战略落地。
我们来说说什么是“断物”
一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。
就“断物”而言,下面这两种能力很重要。
第一种能力就是洞察力。
洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。
洞察力是指深入事物或问题的能力,任何行为背后都有动机,任何的现象背后都有本质,任何事物都是由这两种“看得见”与“看不见”的部分组成,“看不见的部分”决定了“看得见的部分”。
比如,一颗植物,看的到的是含苞待放的花骨朵和绿油油的叶子,看不到的是埋藏在下面的土壤,根茎,水分,和阳光,
借用一句我们都熟悉的话:“透过现象看本质”来理解。
前一部分就是现象部分,这部分是我们“看得到”的。后一部分就是本质部分,这部分是我们“看不到”的,却可以经由我们的洞察系统发现到的。
可以说洞察力是一种综合能力。商业社会要想谋求发展,必须要有极强的发现新兴事物、推测还原现有事物发展方向和规律的个人能力,否则只能跟在别人之后,很难有大的发展!
洞察力需要的是一种结构力思考的纵向深挖的思维。(参考上一篇文章)
第二种能力就是“决断力”。
很多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们却永远做不成事。
为什么?因为他们没有决断力。
任何一个决策都有风险,都需要取舍。而他们对未知的风险感到不可控时,就不知道如何做取舍。
善谋者瞻前顾后,善断者才能永往无前,
三国期间谋士如云,如要排第一,非郭嘉莫属,其次才是司马懿。
为什么?
因为其他谋士都是善谋,只有郭嘉善断,郭嘉善于在复杂的局势中洞察到问题的本质,善于在战机中看到灾难,在灾难中看到出路,每每在曹操犹豫不决的时候,他能一针见血的提出复杂战局的关键点,助曹操进退自如,屡获奇胜,然而天妒英才,英年早逝,后来曹操每次战败后都会仰天感概,如果郭嘉在,我肯定不会犯这个错误。
提升决断能力首先需要提升的是逆向思维,大部分的人都是逻辑思维,只有具备逆向思维,才会有更全局的系统思维,
所谓逆向思维,就是每次做决策犹豫不决的时候,先分身站在对立面思考。用另一种反对的思维再重新梳理一遍。这样就利弊权衡,这是一种思维自检机制,
当你看待一件事能正反切换自如的时候,就有了更高一层的全局系统思维。就不会盲目跟风,人云亦云。当别人都守正的时候,你就知道要出奇,当别人都出奇的时候,你守住正就好,
我们每个企业家,每天需要做的工作,最重要的最多的就是做决策,每个企业的资源都是有限的,在这个瞬息万变的时代,似乎到处都是机会,同时又到处都是灾难,而你的资源精力是有限的,你做什么,不做什么,都要有很好的决断。而没有什么决策是十全十美的,都需要取舍,而每一次的取舍都取决于你的决断力,
所以说战略的本质是“略”,忽略的“略,”就是“断”“舍”“离,”就是取决你对事物和局势的洞察,取舍,的决策能力。
说完“断物”,再来说说“识人”
战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。
一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。
首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。
在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。传教士有一种非常强的愿景和感召力,他告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。
在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得“复盘”是优秀创业者一种非常重要的能力。
所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。
第二点,杀手。
一个没有开除过员工的老板不是好老板,因为没有经历过深夜流泪,但却不得不开人的经历,你就不知道应该怎么招人。
关于识人用人,牛根生有段话,很值得学习。
有德有才,破格录用,
有德无才,培养使用,
有才无德,限制使用,
无才无德,坚决不用,
马云也有句经典的话,考核一个员工,一半看他的价值观,一半看他的能力,有能力没有价值观称之为野狗,野狗必杀之,不杀后患无穷,有价值观没有能力称之为小白兔,一个企业小白兔多了也要杀,因为小白兔多了企业成长速度就太慢了,
所以说,会开人才会招人。会识人才会用人,而用人要用人所长,善于发现别人的长处也是非常重要的一种能力。
讲完断物,讲完识人,再讲讲执行吧,
“为什么叫军令如山?”、
“为什么军人以执行命令为天职?”
因为在战争中,一项决策作出以后,肯定会有不同意见,但是,战场上瞬息万变,战机稍纵即逝,一旦上级发出命令,下级必须无条件坚决执行,也就是想得通要执行,想不通更要执行。否则,不知道会有多少人因此而牺牲。
但凡执行力强的组织,一定有铁的纪律,部队、警察尤其如此。
如果一个董事长做出的决议,下属不能坚决执行,这个企业一定不会长久,会因缺少执行力更缺少战斗力而必然土崩瓦解。
我们说商场如战场,其实一流的人才在战场,二流的人才在商场,三流的人才在职场,用军事思维来做商业应该属于降维打击,
为什么?
军队最高统帅做错一个决策是数十万人命的代价,商场和职场的决策失误损失的只是金钱,一个拼命一个拼钱,你觉得哪一个更深刻?
其次,为什么很多好的决策方案在执行的时候大打折扣,
因为你的下属拉低了你的格局。有些老板很困惑,自己作出了决策,在执行过程当中副职或者下属总有人提出一些质疑甚至是坚决反对,有的老板不知道该怎么办,有的甚至妥协了。
其实,当你因为下属的这种行为纠结了,你就错了。如果你妥协了,你就大错特错了。你首先要清楚谁为这个决策负责,一定是你。下属的意见你可以听,但是不能动摇你的决定,否则你的威信将会彻底扫地,你的话大家都会觉得是耳边风。
说句不好听的话,即使你的决策错了,有些时候你也要把它推动下去,你要让你的下属意识到你的决定,必须执行到位,不能有折扣!
借用曹操的智慧,叫知错,改错,但不认错,
借用刘强东的名言,我请你来不是来判断我的决定是否正确,更不是证明我的决定是错的,而是来执行我的决定,想办法如何把它实现。
当然,如果你要找人征求意见的时候,你要问什么人,你要问的至少是和你水平相当的,认知格局更高的人,你才能保证你的这个决策尽可能正确。
为什么很多改革执行不下去,下属为什么反对你?
因为人的利益点在哪,人的侧重点就在哪。
原因一,内部人看眼前利益外部人看未来趋势。
在这方面有很多公司付出过巨大代价,即便是世界五百强的柯达依然没有幸免。柯达的灭亡是因为数码相机的出现,可是造物弄人,第一个研制出数码相机产品的竟然是柯达。当数码项目部的负责人把这个项目提交董事会审议的时候,第一个反对的恰恰是胶卷事业部的老总。他的理由很简单,柯达最大的竞争对手富士正在全力以赴扩大胶卷的生产,如果柯达分出精力来做数码相机,很有可能被富士甩开。
这似乎很有道理!
而其实胶卷事业部负责人内心真实想法是,一旦数码相机大规模上,他胶卷事业部的权重会大幅降低,他在公司的地位是要下降的,站在他的角度阻止上数码相机绝对的是一心一意为公司好,只不过假公济私。
而他的话确实让董事长犹豫了,董事长说那就在调研一下吧。对于柯达这样的大公司,一项决议一旦在董事会没有通过,想再上董事会少则几个月多则半年甚至更长。而这一放柯达失去了做数码相机最好的时机,也注定走向灭亡的命运了。
还一个是诺基亚,几乎一摸一样,在研发智能手机这条跑道上也被公司高管强烈建议放弃,理由是这条跑道会影响公司的主要业务发展,实际是怕会削弱自己手上的权重,最后诺基亚失败了。我们看到的是一群高管流着眼泪开记者招待会,“我们并没有做错什么,但我们就是失败了”
原因二,还有一类员工特别懒,不但行为懒,思维也形成了懒的惯性,即使他天天嘴上喊到要学习,要成长,要改变,可一旦真正大刀阔斧的推进新的制度,他的内心是恐惧的,是排斥的,他习惯了这种月月准时领工资的安逸日子,对于董事长做出的决议,他为了不去做,于是找出各种理由来阻止和延迟,而这样的理由全部是站在为公司好甚至是为客户好的角度,就是不说为自己好,这样的老好人更可怕,你不但激发不出他的动力,更多的是成为一股阻力。
原因三,你员工和你的认知无法匹配,人总是在自己的认知格局范围之内做判断,没有人能突破这一点。你跟一群井底之蛙说,天不是井口大小他们会说你是个骗子,因为他看到的事实天就是井口大小。井底之蛙所在的高度决定了它的认知格局。所以,一定不要被下属的反对而扰乱了你的决心。董事长的认知格局是员工无法理解的,一个人只有到了二楼才知道三楼的世界,只有到了四楼才知道五楼的世界,如果一个普通人都能认知到的东西就不是什么机遇了。
所以说王者都是孤独的,人在高处不胜寒,
解放战争时期,蒋介石进攻延安,毛泽东作出了放弃延安的战略决策,当时很多人反对,经营了10多年的根据地就这样拱手相让,大家实在想不通。这就是这些人在认知格局上和毛泽东的区别,一般人只看到战争的局部,甚至是战斗的局部,这样特别容易犯赢得了局部战斗胜利失去整个战争,
不要被员工拉低了你的认知格局,更不要被他们绑架。
我们都听过华为的让听得到炮声的人做决定,
这句话不是说让员工来定战略,说的是在执行的时候给予基层员工更多的自由发挥空间,类似邓小平的改革开放,抓大放小,黑猫白猫抓到老鼠就是好猫,
华为真正的经营智慧是砍掉高层的手脚,砍掉中层的屁股,砍掉基层的脑袋,
大部分企业失败是高层在做中层的事,中层在做基层的事,基层在指点企业战略的事。
小结
我经常说,品牌的核心是品牌力,品牌力的核心是产品力,产品力的核心是组织力,组织力的核心是领导力,领导力的核心是创始人。指的就是创始人的认知,认知就是“断物”和“识人”。
总结
创业不是人干的活,是阿猫阿狗干的活。又要有高度,又要有深度,又要上的了舞台,又要弯的下腰来干活;又要分钱,又要吃苦;又要找钱,又要找人,又要说服别人,别人不喜欢你还不能生气。你没法任性,因为你一旦任性就要被市场惩罚。
所以一个企业要做大,要尽可能的让企业最宝贵的资源,就是最高领导人,让他从琐碎的管理事务中解放出来,从而能让他有精力深度思考企业最核心的问题。促使企业做的每一个决策尽可能正确。这样才能在市场搏杀中提前布局,未雨绸缪,基业长青。
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