自助餐的破局之道（附案例解析）

江苏无锡一家连锁自助餐品牌，客单价79元一位，第一家店起步的时候，门店月租金仅仅1万7，开业四个月来，每个月基本都能做到50万左右的营业额，然而月底一算却不赚钱。

当老板联系到我的时候，我第一直觉是要嘛采购有问题，要嘛管理成本太高，或者浪费太大。

然而，老板回答，自己做厨师出身，干了好多年餐饮了，采购，品控，管理，各方面都是自己亲自抓，应该都没有问题，但就是没利润。

这一下子激起了我的好奇心了。一个月做50万都没利润，你这老司机这餐饮怎么干的。于是飞了一趟江苏。

整体梳理一遍，提取了门店几个月来所有的供销数据，也确实没有什么漏洞。整个门店，厨房出品，管理的也确实不错。

问题出在哪呢？

毛利太低，  

只有不到40%左右的毛利。  

老板说自己知道毛利不高，但是一降品质，业绩立马下滑。自己厨师出身，也知道靠降低品质不是办法，于是赶紧提升品质。可一升品质就没有一点利润。

这个局怎么破，本质问题出在哪？

我们从消费者的角度和品类角度，以及自身定位的角度来分析一下，就很容易洞察到问题的本质。

品牌名：我们欢聚吧

品类名：自助火锅+烧烤

广告语：我们卖的不是海鲜，是火锅+烧烤。

老司机一看就知道问题出在哪了，

定位。

品牌名又长又low，消费者记不住，也不会传播。

自助火锅+烧烤，这个品类在消费者认知里，天然没有价值感，瞟一眼就是五六十块钱的东西。

你卖79元一位，能做到这50万的业绩，完全是靠用海鲜等食材品质去堆出来的，也就是让每一个来吃过的顾客都占到便宜了。靠的是性价比，做的都是占便宜的回头客。品质一降，便宜没的占了，业绩就立马下滑。

也就是品牌当家的产品其实是海鲜，但却对消费者传达的是，我们卖的不是海鲜，是自助火锅+烧烤。而自助火锅+烧烤这个品类命名，是撑不起79元的客单价，不符合消费者的心理账户。消费者花79元来吃你的自助火锅，就不如去吃小龙坎，巴奴了。

主帅无能，累死三军，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

解决方案：

一、换品类名，换广告语

要把自身优势转换成消费者的认知优势，从品牌长远的角度来看，需要换品牌名。

哪怕就叫海鲜自助，或者牛扒自助。你卖79元，听起来至少都觉得值了。因为消费者的认知中，大陆以外的产品价值感都高，比如天上飞的，海里游的，国外的披萨就应该比国内的煎饼更贵，国外的沙拉就比应该国内的凉拌菜更贵。

二、客人夹菜盘子过大

人的天性是自私和贪婪的。而自助餐这个品类放大了人性的欲望和贪婪。

消费者在夹菜的时候思维有惯性的，通常是先夹价值感高的产品，比如海鲜，再夹自己喜欢吃的。

假如一桌八个人，夹菜的时候是八个人同时出动，每个人两个盘子，有可能出现以下情况：

八个人每人都夹了一盘满满的虾，蟹等价值感高的海鲜。

因为每个人夹菜的时候，心智里想的是我们有八个人，所以要多夹一点。然后就夹了一桌的海鲜。

最后，反正是自助餐，夹都已经夹了，一大桌的海鲜吃起来的时候，很多海鲜他们只是随便咬一口就吐，不会像在自己家里，吃自己花钱买的一样认认真真的吃干净每一只螃蟹。

因为吃的干净和吃的不干净，对于顾客来说是没有惩罚成本的。最后造就很多不必要的隐性浪费。

并且海鲜等价值感的产品是吃不饱的，一个人都能吃几斤。

自助餐的特性是勤拿少夹，而盘子太大表面上看是方便了顾客，实际上大大增加了企业的隐形浪费成本。

其次，很多消费者是比较懒惰的，消费者夹菜的时候行为是有惯性的，就是尽量把盘子夹满一点，省的要再跑一趟。这种无意识的行为，最后会造成很多人本来打算是吃八分饱，夹都夹了，为了不被扣浪费的钱，就吃十二分饱。

解决方案：

降低隐形浪费，换盘子利大于弊，迫在眉睫。这种看起来无意识的细节，直接决定了利润，影响着企业自身的存亡。

三、产品结构

自助餐这个品类，本质上都是用二等的食材做出一等的品相，通过视觉上的丰盛感和美感，先饱消费者的眼福，再饱消费者口福，通过价格定位，来倒逼企业产品结构。通过客群基数人流量大来分摊运营成本，和采购成本。

本质上来说，自助餐这个品类还是一场商家和消费者人性欲望的心理博弈。既要让消费者通过眼睛上到心理上，感觉超值和觉得占到便宜，实际上又要让他很容易就吃饱并且不能浪费。

也就是说产品结构里面道道很深。

自助餐的产品结构，通常来说可以分为：

1.饱腹产品线

例如，寿司、蛋糕、蛋挞甜点、油炸等高能量产品。

2.价值感产品线

例如，虾蟹海鲜等。

3.一些常规产品。

比如，毛肚一些看起来不值钱，但其实净菜成本是很高的产品。

而这家店的毛利低的还一个本质问题就是，门店的饱腹产品线太少 ，比如高热量产品，肉类产品线等偏少，每天接待几百个人，你总要让人家吃饱。怎么样让这几百个人，又觉得值，又能吃饱，还要有合理的毛利？

就靠怎么制定产品结构，怎么制定加菜流程。

解决方案：

以前的产品结构，可以归纳为30%的饱腹产品线，50%的常规产品线，20%的价值感产品线。也就是说是一个橄榄型的产品结构。都是实打实的货真价实，成本又高，而且整体看起来并没有什么高大上的海鲜。

大概调整为40%的饱腹产品线，20%的常规产品线，40%的价值感产品线，也就是变成一个哑铃型的产品结构。比如增加一些小鲍鱼，鱼翅，海参等看起来价值感高，仪式感强，但其实成本不贵的产品线。价值感产品线品种要多，但需要限量更替。

四、加菜流程

同时，还一个非常大的问题，就是加菜流程。

在我们市调的时候就发现，用餐高峰的时候，这些饱腹产品线档口出不赢餐，比如寿司、糕点、油炸等档口经常都是空的，也就是准备工作没做齐，或者说人力资源配比不协调，以至于高峰期，很多饱腹产品做不赢。这些细节问题属于管理上的惯性思维。

你一两百个品种，这些成本低容易饱的产品少吃一百克，其他的产品就要多吃二百克，这些吃了容易饱的产品线供不上，顾客自然就要夹其他的菜了，这也是一个毛利低的本质原因。

解决方案

调整加菜流程，就是客人再多，饱腹产品线都不能空，定岗定责，责任到人。

做餐饮，光懂管理是不够，要懂经营，把以上四点执行下去，毛利润绝对增加10个百分点，并且一点都不影响客源。

3/

当我把整个解决方案给到老板的时候，老板异常满意。

在接下来的闲谈中，一直在向我描述企业的发展愿景。现有门店问题一落实，盈利模型一确定，马上启动二店三店，门店多了就能降低边际成本等等，并且现在谈好了哪里哪里的位置，准备攻城拔寨。

而我听完后，反而却更担忧。

为什么？

炸金花的时候，什么牌输的最惨，

拿3条k的时候，

这就叫机会悖论。

为什么？

企业不赚钱的时候，会敬畏市场，企业有钱赚的时候，就敢把全部身家都压进去，就容易盲目自信，以至于千年砍柴一日烧。这样案例我见的太多了。

为什么？

不要与趋势为敌。

自助餐这个品类已经处于衰落趋势。从长远的角度来看，这种几十块钱一位的自助餐市场份额，将被各种小而美的餐厅蚕食它不是一个值得把身家都压进去的好生意。

为什么？

这个品类衰落的本质原因是品类属性。 它是把各种品类汇集一起，核心优势是产品多，选择性多，花固定的钱能吃到很多种东西。而小而美餐厅是细分一个品类做到极致。就好比自助餐是以前的百货商场，小而美餐厅是专卖店。

随着消费升级，年轻一代的消费者崛起，消费者对美食的需求，已经不是吃饱吃多了，是吃好，吃精致，吃健康，吃营养，有趣，好玩，好看等情感需求。

这代年轻人从一出身就直接上升到马斯洛需求的第三层次。

他们选择一家餐厅的购买理由不再是吃到扶墙出了，是冲着你什么做的好而来。而这种人均几十块钱的自助餐从食材到烹饪技法到用餐体验，都无法和小而美的餐厅比。

小而美单品店聚焦，他们能从产品、技术、食材、体验等各种细节做到极致，给年轻一代消费者更极致的体验，能够提供比自助餐更好的价值。所以单品店这些年一直在蚕食自助餐这个品类的市场，蚕食自助餐品类的年轻客户。

换句话说，企业未来发展的竞争对手并不是纵向领域的其他自助餐品牌。

而是所有细分崛起的小而美品类。是品类和品类之间的横向竞争。

换句话说，这些中低端自助餐很有可能迎来大面积洗牌阶段，并且这种趋势逐渐往二三线城市下沉。

即使是高端自助餐的老大金钱豹，以前是躺着赚钱，现在也退出了历史舞台。

如果要长远发展，这是整个品类所有人都必须思考和解决的问题。

创业是用未来的眼界解决当下的问题。

需要从餐饮市场大趋势角度去思考，从目标消费者需求角度思考，从横向品类竞争对手的优劣势角度来思考。

需要站在一个更高的角度，跳出自助餐这个品类来看品类。对整个自助餐模式价值重构，才有可能开创新的蓝海。

当品种多，几十块钱一位管饱，这个核心优势已经不能成为年轻消费者选择自助餐的购买理由。

那我们该思考的是，还能提供一些其他小而美餐厅无法提供的价值吗？

能给到这些崛起的年轻消费者，一个不选小而美，而非选我们自助餐的购买理由吗？

能。

攻其不能防。

毛泽东曾说过，凡是敌人拥护的，我们都反对。凡是敌人反对的，我们都拥护。

小而美有很多优势，但同样小而美也有她的短板。

没有哪种商业模式能满足所有消费者的所有需求。

小而美餐厅的本质是单品细分聚焦，小份多样化，依托翻台率取胜。

这种模式决定了以前老一辈的厨师前辈，传承了很多年的一些菜品必须舍弃。

比如，以前中餐里有一些，十几斤一只的金牌烤乳猪，几十斤一只的烤全羊，七八斤一只的剁椒鱼头、海鱼，十几斤一只的卤牛头等等，这些产品都是有根的。它们是这场餐饮变革里，被遗弃的老炮。它们曾几何时一直是某些中餐店的头牌。

这些菜品在所有的快时尚和单品店基本是吃不到的，因为小而美的餐厅单桌上客率在3.2个人左右，商业模式决定了他们不具备卖这些特色大菜的条件，必须放弃。

贾国龙曾说过一句话，他的技术团队，要加一百个菜，一个礼拜就能搞定，要减五十道菜，半年都减不下来。

为什么？

因为减的都是资产啊，他菜单里的菜都是沉淀了多年，都有很多老顾客喜欢点。

这些被减下的产品，都是因为小而美的商业模式而被迫舍弃的宝贝。

我们只需要把这些宝贝捡起来重新打磨一下就可以。

汽车可以共享，单车可以共享。

那为什么菜不能共享？

一头金牌烤乳猪，一只烤全羊，在小而美的餐厅是无法销售出去的，但自助餐厅一天接待两三百人，我们挑出一些有特色有价值感的大菜用共享的模式，明档现煎，现烤，现切，用分餐的形式呈现，这就是我们的爆品，就是我们的核心竞争力，就是我们的护城河。

这就给到一个消费者不选小而美，而选我们的差异化购买理由啊。

别人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只骆驼出来。绝对轰动全城。

并且这些产品，存在以下几点优势：

1.差异点

所有的商场店街边店，看不到也吃不到这种几十斤的菜品，人无我有。

2.价值点

这种几十斤一盘的特色大菜，天然自带价值感。

3.记忆点

消费者很少看到这种菜品，有强烈的视觉冲击力，形成记忆点。

4.传播点

强烈的视觉冲突，将吸引消费者的求新求异的心理，将产生大面积的拍照转发朋友圈行为。

现在企业经过三个多月的产品研发和打磨，产品线已经逐渐成型，一经推出就引发哄抢，产品已基本得到市场的验证。

我们欢聚吧排队

现在企业已经开启了攻城拔寨之路。其他具体后续工作暂时不方便说太多了。

总结

小有小的美，大有大的美，有些传统美食需要人去提炼，去打磨，去传承，去用一种新的方式来呈现。

中国饮食文化博大精深，她应该百花齐放，如果所有的餐饮都做成像一个妈生出来的，都追求标准化，小而美，单品打天下，那是中国消费者的悲哀，也是餐饮行业的悲哀。

德鲁克曾说，企业是社会的一个器官，企业之所以能够基业长青，是因为找到了自己的社会分工。

企业家存在的唯一使命就是创新。而所谓创新并不是要去凭空造一个东西出来，最好的创新是微创新，我们叫，旧元素，新组合。

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