餐饮行业如何洞察品类发展趋势和市场机会？

一个企业的领导人，比的不是头痛医头，脚痛医脚的本事，

比的是对市场看的深，看的远，看的清，

比的是对市场趋势的分析和判断能力，

比的是对商业机会的捕捉能力，

比的是对消费者需求的深刻理解能力。

一秒钟就能看到事物本质的人和一辈子都看不到问题本质的人，命运是截然不同的。

当一个灾难从你面前经过的时候，你以为是个天大机会，拼命的往里面跳，当一个机会从你面前经过的时候，你却以为是个灾难，唯恐不及的躲避，

一正一反，你就和你同时起步的竞争对手拉开了距离。

所以说，一个企业的成败百分之九十九要归结于老板，

为什么？

因为老板是最高统帅，是做决策的。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，帅熊死一锅。

商业的战争，本质上是一场老板大脑认知的战场。

很多事情，方向不对，努力白费。

很多事情，一年做对，十年不累。

创业是用未来的眼界解决当下的问题。

对于很多初创企业来说，是没有太多试错成本的，每一个决策的失误都是需要用金钱的代价来买单，甚至把整个企业带进死胡同。

我由于职业原因，见过很多企业创始人都陷入内部管理思维，抓小放大，本末倒置，忽略了市场竞争格局变化和消费者需求变化。头痛医头，脚痛医脚，闭门造车。

一个老板，学习管理，不是为了要更好的管理企业，而是为了能从琐碎的管理工作中解脱出来，从而深度思考问题的核心本质。

因为管理只是求效益，是赚多赚少的问题，现在的餐饮市场你应该先思考的是能不到赚到钱的问题，能赚多久的问题，

任何事情你要先做对，其次才是做好。

所有企业的倒闭，表面上看是管理不善，本质上都是因为老板做错了决策，用错了人，选错了方向。

只有深度思考，才能洞察到事物的本质，才能抓住真正的市场机会，才能做出企业发展的正确决策，

在前期操盘布局的时候，把一些有可能发生的灾难扼杀在摇篮里，才能把有限的资源权重配比形成合力，才能形成一个良性的盈利闭环，走上良性的发展正轨。

回到文章主题，

市场是摸不着看不见的，到底如何洞察市场发展机会呢？

从消费者的需求入手。从市场竞争格局和品类所处阶段入手。

今天这篇讲的是品类所处不同阶段的不同竞争策略，蕴含的不同市场机会。

也就是我们说的品类战略。

也让大家了解一下，那些神秘的战略咨询公司，动不动收几百上千万的咨询费到底是干嘛的？

首先，消费者是品类来思考，品牌来表达，但从消费者的心智原点来深挖，消费者是需求驱动品类，品类驱动品牌。

品牌是建立在品类的基础上，品类是建立在消费者认知和需求的基础上，需求才是原点。

所以，

餐饮行业大众认知基础越高的品类，消费频率就越高，

大众需求越大的品类就越有机会做成大品牌，

有品类才有品牌，小品类出小品牌，伪品类假品牌，品类死亡，品牌消失。

选品类就是选赛道。

品类所处的发展阶段不同，竞争策略是不同的，市场机会也是完全不同的。

通常来说，一个品类可以划分为以下几个阶段：

蛰伏期，导入期，发展期，成熟期，衰退期和安定期。

01

所谓蛰伏期，就是多年一直蛰伏在某个地域。

比如，烤鱼在巫山蛰伏了几十数百年，后来才导入了全国，

牛肉火锅在潮汕蛰伏了几十数百年，后来导入了全中国。

通常很多处在蛰伏期的品类，会被无数人激动不已，以为发现了大商机。全国都是蓝海。

但是，一个市场机会如果连傻子都觉得是机会的时候，它很可能就是个灾难了。

中国地大物博，28个省可以划分为28个国家，南北消费习性差异很大，每个地方区域都有很多蛰伏多年的品类，但不代表这个品类在全国都是蓝海，很可能是死海，

因为孤木不成林。凭一己之力是很难做大这个品类。最终很可能先驱变先烈。

这就是为什么一批又一批有家乡情怀追求正宗，励志把老家的特色小吃带向全国却不断掉坑里的原因。

比如，前段时间有个读者在北方卖广东的河粉，死磕了一年多赔光了所有积蓄才告诉我，他终于明白了一个道理，不要试图去改变消费者的认知和消费习性。

再比如，早年喜家德的董事长从香港请了一个煲汤大师来喜家德传授煲汤技术，在送大师回香港的机场边上，大师对喜家德董事长说了一句话。你是喜欢喝广东人煲的汤，还是喜欢喝东北人煲的汤？

一句话顿悟。从此踏踏实实做饺子，

不然，你们可能看不到喜家德今天这420家饺子店了。

包括以前的四川火锅也有句话叫，出川必死，经过无数次先辈一次次共同改良才有了今天繁荣。

消费者的心智资源是有限的。

消费者的认知是很难改变的。

消费者的思维是有惯性的。

引导和培养消费者需求这种事是需要漫长时间和大量营销资源的。

品类从蛰伏期到导入期这个阶段，核心的侧重点是抢占消费者心智对该品类认知的核心资源。

过不了这一关，你所看到的蓝海可能都是死海，

你所看到的市场机会可能都是埋葬你情怀的尘土。

这个阶段的竞争策略是做老二，不要去冲锋陷阵做炮灰。

所以，如果要把一个新品类要导入全国，首先要找对该品类认知度高的区域，其次要找对该品类认知基础高的原点消费者，再通过原点消费者去拉动边缘消费者的消费习性，做到顺势而为。

02

当一个品类过了导入期，

也就是在全国已经铺开，市场群魔乱舞的时候，有没有市场机会？

有，

比如，麻辣烫，全国普及，

张亮和杨国福，把他搬进超市做成一个品牌。全国都是蓝海。

肉夹馍，

西少爷把他搬进超市，打造了一个品牌。

煎饼果子，

黄太吉把他做成一个品牌。

豆浆油条，

桃源眷村把他做成一个品牌。

烤鱼，

探鱼炉鱼把这个品类加以创新从路边摊搬进商场做成一个品牌。

烧烤，

木屋烧烤和很久以前把他搬进商场做成一个品牌。

这叫在消费者心智中有品类认知，但却无品牌。随着消费升级，这种市场机会依然大把。

03

当一个品类市场从导入区步入发展期，也就是市场上已经出现了很多品牌。

有没有市场机会？

有。

这个阶段，抢地盘比练内功更重要，市场机会是抢占该品类的全国品牌老大。

至少也要抢到一个区域的老大。好比民国年代军阀打仗一个道理，

因为只有做成该品类的老大，形成竞争壁垒，品牌价值才是巨大的。

比如，牛肉火锅刚导入全国，八合里海记的战略就是迅速抢老大，直奔新三板。他的合作加盟政策是，你必须一次性投900万同时在当地开三家店，他才跟你合作，但他保证你三年内收回投资，亏了算他的，这就是为了抢地盘不惜用对赌的形式做大规模。

再比如，早期真功夫洞察到市场机会，街边快餐行业将由吃饱，走向吃好吃的营养健康的趋势，

在还没有完成广东省内的布局，便加大融资速度。飞快的占领北京上海，奠定中式快餐老大的地位，直到今天，这个位置都没有人能撼动。

包括乐凯撒也是一样，用五年的时间迅速占领了榴莲披萨这个品类全国老大的位置。这样的例子有很多。

04

当一个品类，市场已经步入发展期接近成熟期的时候，

也就是说市场已经出现了老大，还有没有市场机会？

有，

比如，肯德基占领了炸鸡快餐品类老大，

华莱士，和德克士可以用农村包围城市的战略，往他们无法下沉的渠道提前布局。一样可以做成一个牛逼的品牌。

中国地大物博，没有哪个品牌能在短时间内完全占领全国28个省的所有市场。

这个阶段的竞争策略，通常是老大打防御战，

老二打进功战，侧翼战，

老三老四，打阵地战，游击战，也就是占山为王，建立自己的根据地。强龙是不一定压得过地头蛇。

这个阶段不要怕竞争，竞争同时也是竟合，一起做大这个品类。

同时，老大和老二打，死的往往都是老三老四。就怕你没资格参与竞争。

这个阶段是先占山为王，再打阵地战，游击战。广阔天地大有作为。

05

当一个品类，高中低端市场都被别人占领了，市场已经趋于饱和了，还有没有市场机会？

有，

你可以差异化细分。

比如火锅行业，可以细分出上百个小品类，

从毛肚火锅，鸭肠火锅，鱼火锅，鸡火锅，等，再到细分成豆捞火锅，酸汤火锅，菌汤火锅，

再到细分成小火锅，自助火锅，

再到细分场景，文化，价格，等等。

一个品类的发展史就像一棵树一样，当他越长越大，就会细分出越来越多的树杈。

没有哪个品牌能完全满足中国14亿人口的各种差异化需求。

这个阶段的竞争策略是开辟新战场，与其更好，不如不同。

06

当一个品类已经完全进入成熟阶段，已经细分的不能再细分了，市场蛋糕细分的越来越小，一片红海，

还有没有市场机会？

有，

横向思维创新打破品类边界。

比如汽车行业，从沃尔沃的安全到奔驰的尊贵，从宝马的驾驶乐趣到丰田的性价比，从各种价格到性能不断细分细分再细分，整个市场一片红海。

这时候，特斯拉出现了，智能电动汽车，打破了所有细分品类的边界，独自开创蓝海。

再比如，保健品行业，从补血补脑补肝补肾不断细分，就差没补毛了，

这时候，脑白金什么都不补，送礼。开创蓝海。

同样餐饮行业的外婆家的正餐快餐化，西贝的快餐正餐化，都是属于打破品类边界，

胡桃里的餐饮加音乐，辣庄的加场景，加文创，加艺术等，都是属于横向思维创新开创蓝海。

07

当一个品类，上中下相同，左中右相连，360度无死角的时候，进入衰退期的时候。

还有没有市场机会？

有，

天下万物，合久必分，分久必合，物极必反。

比如牛扒这个品类，不断的细分，再到不断横向添加各种场景，文化，服务等附加值的时候。

彼德的厨房，和牧之初心出现了，

一家店单日最高做8万营业额，只有18平方，六个员工，什么都不好，就是产品好，没有座位。立食，只卖4款牛排，供应链从澳洲直供，你花88块钱就能尝到和其他西餐厅300多元一样品质的牛排，请问，你拿什么和他打？

同样，美发行业，不断差异化细分，不断添加各种洗头洗脸，按摩，充值会员卡等增值服务的时候，

北京一家叫，快剪，的品牌，没有洗头房，没有洗头妹，没有收银员，一家店也是十几平方，四个帅气的剪头小哥，全店用的全是日本进口剪头设备工具，微信支付排队，剪一个头十分钟搞定，收费25.8，

剪的头还不比一些大品牌美发总监100元剪的差，剪头就是剪头。

这样的例子还有很多，包括你们看到的超市里的自助ktv，友唱，唱歌就是唱歌，没有昂贵的酒水和爆米花，也没有浓妆艳抹的小姐和鬼哭狼嚎的麦霸，只提供很好的音响设备，只有不到俩个平方，唱歌就是唱歌。

这属于，商业模式价值重构，成本重构，时间和空间重构，

这样的案例以后还会越来越多。

08

当一个行业，纵向被别人细分的不能再细分了，横向也有大量的人创新，商业模式价值重构也被某些人颠覆了，市场已经完全泛滥了，

还有没有市场机会？

有，

你还可以做供应商和服务商。

当一个品类已经变成一个行业的时候，各种细分的新品类百花齐放的时候，就会衍生出各种对个性化供应链和服务的需求，

每一种新商业模式的兴起背后都会衍生出一条巨大的产业链。

比如，共享单车火了，骑单车的人多了，休闲运动鞋就会比皮鞋和高跟鞋更好卖了。

智能手机普及了，充电宝，数据线，自拍杆和各种个性化的手机套需求就大了。

淘宝天猫网购开始流行了，快递行业就火了，淘宝店多了，对做淘宝运营，设计，刷单的需求就多了。

再比如，炉鱼探鱼的出现，UFO烤鱼炉就火了，一个UFO烤鱼炉买起来可能要10万，因为只有他才有卖，

但卖起来就可能只能卖5千，因为只有他会收购。

再比如，小龙虾的火爆，开小龙虾店的赚不赚钱就不知道，养小龙虾的肯定是赚钱。

所以，兄弟们。不是餐饮不行，是你的餐饮不行。

没有红海的市场，只有红海的思维。

总结，特劳特曾说商业的终极战场在消费者的心智。

而我说，商业的终极战场不是在消费者心智，在企业最高统帅的大脑。

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