从几张方桌起步，到连锁门店林立，餐饮企业的成长之路，必然伴随着团队的“裂变”。每一次规模扩张与结构跃迁，都牵动着团队的深层神经，也把一个尖锐的难题摆在管理者面前：
那些曾与你并肩作战、熬夜打拼的元老，是“守”还是“放”？那些在新体系中显得格格不入的员工，又该如何调整？
这并非一道简单的情感与理性选择题。守，是情义；放，是格局。但裂变期的真正挑战，超越了“守”与“放”的二元对立，其核心在于：如何建立一套“人力资源进化机制”，推动团队从“熟人圈”的温情依赖，迈向“价值驱动”的专业系统。
一、“兄弟连”终将遇上“组织阵”
许多餐厅的初创期，靠的是“人情驱动”的“兄弟连”——最早挑锅洗碗的元老成为核心，谁的资历老、谁更拼命，谁的话语权就更大。然而，一旦进入裂变期，组织对效率、专业、流程和协同的要求，会瞬间让昔日温情模式的问题暴露无遗：
- 情谊犹在，能力已旧：厨师或服务者的技能，跟不上新标准的要求。
- 岗位仍在，心态已老：员工从开拓者变为守成者，开始抵触变革，防守心态日重。
- 贡献有目共睹，思维固于过往：成功的经验成了创新的枷锁，难以跳出小餐厅的思维定式。
若不调整用人逻辑，团队将陷入“感情绑架”的困局：发展破不了局，责任无人担当，真话无人信服，实干无人撑腰，内耗随之加剧。
裂变期的真正危机，并非人员流失，而是价值判断体系的彻底失灵。
二、管理的关键，不是“守谁”或“放谁”，而是“如何分层分轨”
卓越的餐饮管理者，从不依赖情绪化的个人决策，而是致力于构建一套理性的进化机制。在此，我们提出一套“三分管理法”，以供借鉴：
1. 分层认知：岗位是功能，不是身份
职位不是功勋的奖赏，而是资源的配置。裂变期的组织必须明确：为“出品与服务”的卓越负责，不为“昔日情面”的无形资产买单。
能力跟不上的老员工可以留，但不可再盘踞关键岗位。帮助他们找到新定位，如企业文化传承者、内部培训师或后勤保障者，实现“退而不离”，人尽其才。
2. 分轨发展：老人成为“文化轴”，新人担纲“执行轴”
与其强求所有人同步升级，不如设计两条并行不悖的成长轨道：
- 文化传承轨：让老员工成为企业的“定海神针”，守护初心，传承精神，稳定军心。
- 高效执行轨：让新人成为变革的“开路先锋”，用专业知识和新体系推动运营升级。
分轨，是对不同价值贡献者的尊重，而非粗暴的优胜劣汰。
3. 分向成长：从“带人做事”，到“成就各自的事业感”
裂变期管理者的核心使命，并非守护“铁打的营盘”，而是点亮每个人的未来。让留下者，因价值而扎根；让离开者，因成长而感念。
留下的员工，感受到的是被需要，而非被“安置”；离开的员工，依然能自豪地说：“那家店，我曾和它一起拼过。”
三、“以去留论忠诚”，是管理的低级陷阱
裂变期，一个常见的认知陷阱是：将“去留”与“忠诚”粗暴挂钩。
但现实往往相反：
- 留下的人，未必真心热爱，可能只是暂无更好的去处。
- 离开的人，也绝非背叛，或许是找到了更匹配自己的赛道。
团队的稳定，靠的是“重新缔结价值认同”——不是你必须留下，而是你发自内心愿意跟随团队的方向。成熟的管理者，从不畏惧员工的离开，只怕留下的人失去了再出发的激情。
结语：裂变期，是管理者的进化时刻
守人或放人，终究是术；构建一套“让人自由选择，而组织秩序井然”的机制，才是道。
餐饮团队管理的最高境界，是尊重人性的复杂，同时掌控组织的系统。
裂变期的管理者，不是忠诚的裁判，也不是清理异己的“刽子手”，而是推动组织进化的引擎——将老员工转化为文化基石，引进新力量构建高效运营体系。
届时，你会豁然开朗：管理的终极要义，不在于员工的走或留，而在于组织是否具备这样的能力——让想走的人体面地离开，让想来的人顺畅地加入，让接任的人快速地成长，让奔跑的人尽情地加速。
作者：孙玉麟
