干餐饮的谁没经历过贴身肉搏？这里面的学问得先弄明白了

2017年12月28日，美团打车正式进京，除北京市场以外，上海、成都、杭州等7个城市也是美团打车布局的重地，由此看来，美团打车已经在南京完成了市场测试，且标志着它和滴滴出行之间将会有直接竞争。

对此，滴滴出行的CEO程维在接受《财经》采访时表示：尔要战，便战。

从滴滴出行和美团打车的商业竞争中，我们能发现，美团走出的“打车”这一步，既是王兴野心的体现，某种程度上也有撑估值的顾及，而滴滴程维的回应，话语中尽显不屑和无奈。抛开打车行业，餐饮也是商业竞争较为激烈的行业，如同为美式快餐的麦当劳和肯德基，同为中式快餐的真功夫和吉野家、和合谷等品牌。

筷玩思维认为，商业竞争说简单点就是品牌对市场利益所属权的划分，同时也是它对消费者的抢夺战，在市场和消费者还有品牌的三方博弈中，局中人不仅要思考怎么去打赢这场战斗，更要去思考商业竞争的最终目的是什么。

产品或模式没有明显的差异化是商业竞争的根源  

要理解何为商业竞争和为什么会有商业竞争，我们先来看一个故事。

大A靠卖豆腐发家，后期逐渐将豆腐转为小吃出售，其产品有卤水豆腐和炸豆腐，他有两个儿子分别是A1和A2，在两个儿子长大分家时，大A将炸豆腐的做法交给A1，那么A2自然就继承了卤水豆腐的做法，起初两人听从大A的交代分别在村头和村尾各自售卖豆腐产品，这时候，两兄弟的产品虽是同一个品类却形成了差异化，顾客也被地点分流，所以，这个阶段基本不存在太明显的商业竞争。

但后来有村民提议，为何不两家都售卖同样的产品，这样村民就不需要两边跑，由于A1和A2都是一家人，对两种豆腐的做法相对都了解，两家在取得大A的默许后就开始售卖一样的产品。

但问题就在于A1的手艺要比A2更成熟，当两家售卖的产品都一样而A1的产品比较好吃的情况下，理所当然的，大部分顾客开始倾向于去A1的店里购买产品，这时候，A2一看不对劲，为了抢夺顾客，他就只能打价格战。

然而价格战一开始，A1的产品销量就急剧下滑，看到趋势不对，两人的父亲大A赶紧将两兄弟再次凑在一起，他批评了A2的做法，并对A2的手艺进行改良，最后定了规矩：两家不许再打价格战。调解后的两兄弟终于握手言和，市场又回归正常秩序。

我们从这个案例可看出，商业竞争是同类商家为了争夺更高的市场份额、更多的利润而展开的商业手段。

而为什么要进行商业竞争，从卖豆腐的案例中，我们发现了，如果产品或模式存在明显差异化，则不存在太明显的商业竞争，但如果产品或模式失去了明显的差异化，在某一家处于劣势的情况下，为了抢夺顾客和市场份额，劣势的一方必须从各个维度发起商业竞争，唯有如此，其才能取得主动权。

在明白了商业竞争的定义和为什么要进行商业竞争后，我们更应该要去思考所谓的商业竞争到底该怎么打。

关于商业竞争的思考，筷玩思维曾经在和四有青年粉面的创始人赵刚沟通中聊到一个案例，赵刚曾经在一个新商圈开分店的时候，居然发现就在自己新店的隔壁来了一个“脑残粉”级别的同行。

为什么说是“脑残粉”级别的同行，就是因为这家新店除了店名外，无论装修风格、产品还是价格等这些外在呈现形式和四有青年几乎一模一样，这就是活脱脱的孙悟空遇到了六耳猕猴，在明确了模仿者完全的恶意竞争后，赵刚只能用成吉思汗的名句来回应：尔要战，那便战！

你迎难而上击败了对手后，除了获得胜利，你还将面对竞争残局

纵观各种商战案例，都能在其中找到商业竞争的规律和必然性，比如我们经常会看到，不会选址的商家懂得跟着麦当劳和肯德基走；不会做市场调研和产品组合的商家，有人懂得直接复制同品类大牌即可，这便是由商业行为诱导而生的商业竞争。

如果用消费者的视角看餐饮，就会发现所谓的竞争因素说简单点儿，不过是产品竞争、选址竞争和价格竞争的问题，所以在商业竞争中，我们经常会看到A品牌做出市场规模和影响后，很快就会有A1、A2接连涌现，比如之前的卤鹅爆红后，有卤鹅品牌创始人吐槽称，“有家品牌把我们菜单一个字不差的抄走了。”

上文提及的案例在四有青年粉面的赵刚看来，当时与模仿者的商业竞争是贴身肉搏式的，模仿者不仅复制了产品和装修就连位置也直接选在了四有青年的隔壁。一般我们能看到，比较常见的商业竞争有两种，一种是势均力敌如麦肯式的相爱相杀，而另一种就是品牌打单店的碾压式反击。

不过说来很有趣的是，四有青年和模仿者几乎一同开业了，在一样的价格、一样的产品组合、一样的装修风格、一样的定位客群情况下，两家店是否能分庭抗礼？

表面上，两家新店一同开业是处于一个同样的起跑线上，但实际上，品牌势能的作用也会在开业后凸显出来，对于餐饮店来说，消费者才不管你谁是正宫，初期的时候，两家店到中午高峰期都是客流各分一半，但堂食只是一个小战场，还有另一方战场是线上外卖，而四有青年自带的品牌势能是无法被直接抄去的，一到中午时分，络绎不绝的外卖大军就说明了一切。

不过在商业竞争中，你死我活是常态，既然要战了，何不战个痛快？

明白这一点后，四有青年的店长做了两件事儿来隔山打牛，他一是贴出了四有青年老店的地址告知顾客，二是买了一张汪涵捧着面的海报贴了出来，刚好汪涵可爱的小眼神就盯着隔壁的方向，“你模仿了我的脸，却无法模仿我的面”。

看到这些情况，消费者心中就很明白了，但鲫鱼垂死之际还会蹦一蹦，这事情还并没完。

本来，模仿者自己也清楚，开弓没有回头箭，商业本就是不破楼兰终不还、站着笑才是英雄的残酷事实，但既然光明正大地开撕了，就直接进入竞争主题吧。在竞争的问题上，抛开消费者的忠诚度来讲，谁好吃实惠，谁才是硬道理，所以模仿者就对四有青年直接发起了价格战。

在这方面对于四有青年来说，他们觉得商业竞争的重头戏才刚刚开始，在这背后，供应链体系和自开发的智能IT系统才是四有青年比较有差异化的弹药库。

在顾客看来，两家店打价格战就是一大喜事，顾客自然乐意捡渔翁之利。在价格竞争里面，如何竞争是要被考虑的，但竞争成本更应该被先考虑进去。用低价来打击市场，你付出的更多，损失的也就会更多，表面上，价格战是低价战术，但品牌能否长久支撑低价带来的各种后遗症（低价到一定程度亏损就成必然），这就是其中较大关键的竞争成本。

四有青年的店长表示，价格战一开始，经常会有顾客从隔壁店跑到我们店里来，因为隔壁店里的特价产品经常断货，而我们有供应链体系支撑，同时还有智能IT系统提醒备货，虽然卖一份亏一份，但我们付得起竞争成本，而对方付不起，差距就在于这里。

多方因素相结合，模仿者不到3个月就挂了白旗退出市场，在这一次商业竞争的贴身肉搏中，四有青年赢了品牌保卫战，虽然表面上是模仿者输了，但四有青年真的就是最大的胜利方吗？

我们从商业行为中看出来，商业竞争是由多个品牌发起，其中验证竞争的还是消费者和市场，这一切到最后再由消费者和市场的因素来完结这场战役，表面上，获胜的是某一品牌，但最终收割竞争所得最大的一方不过是顾客和市场，所以最终的胜利方不是前端的品牌方而是后端的消费者和市场。

就比如，在价格战中，四有青年赢得了战斗，但低价策略会因为竞争对手的退出而重回原价吗？如果会，市场很难买账，消费者更不会买账，这时候，如何修复价格战的残局，是品牌后续的重中之重。

收拾竞争残局，你怎么做才能把降下来的价格涨回去？  

在分析这个问题之前，我们先来思考，为什么品牌方遇到竞争对手后都那么急于打赢这场无奈的战役？

我们打个比喻，假设在一个商圈其粉面消费者的容量是并不饱和的10个点，基于这个因素，如果出现一家粉面店，它大概能拿到8-10个点的消费容量，而如果出现了两个品牌开始竞争，那么第一家店最多只能拿到5-7个点的消费容量，但还有另一个更深刻的问题是，如果你容量内的顾客有一部分去消费了别的品类，那么你的消费容量还会持续降低。

但与此同时的重点在于，你的竞争对手存活越久，你后期即将损耗的消费容量会更多，而且你越早打败竞争对手，市场就会形成一种新的认知：此商圈没有足够两家同类竞品的消费容量。

由此我们看出，消费容量决定了品牌后期的利润空间，而商业竞争只是为了更快地抢夺被竞争对手可能会拿走的消费容量，但在商业竞争中带来的后遗症，产品被过分低价打劫也是一大问题，不过既然明确了后期的消费容量会缓缓回归，这时候的当务之急，应该是思考在商业竞争的价格战中，如果你应了价格战用低价打败了竞争对手后，那么你怎么样才能把降下来的价格涨回去？

筷玩思维认为，低价本就是让顾客觉得占便宜的策略，要实现低价还原，还得从给顾客喜欢占便宜的心理出发。

要遵从消费心理，其执行的方法在于找到一款新的低成本又高价值的产品，并将它标出高价单独销售且同时捆绑在低价产品中，我们来用一个案例解说。

假设某餐厅的人均消费为35元，某中米粉A的原价为25元，但因竞争问题将它特价售卖为18元，这时餐厅根据米粉A麻辣的调性找来一个解辣的新搭配产品：果汁B，并将它单独标出价格为12元，同时在新套餐中用米粉A搭配果汁B  ，其原价为37元，现套餐价格为27元。

那么，之前如果顾客单买特价米粉他可以占7元的便宜，而这时候购买特价套餐，顾客则可以占7+3元的便宜。

这时候店家会发现，果汁B单卖基本没人点，但搭配特价套餐的销量增加了很多，同时，单一的特价米粉点单率日益下降，这一改变，对于店家来说，实则是利润的上升，所以，当顾客逐渐不点果汁B和特价米粉A的时候，店家的目的就达到了。

在商业竞争中，品牌方为了打赢商业反击战，它需要花一段时间来打退竞争对手，表面上，我们能看到是某个品牌赢了，但实际上，真正的赢家却是市场和顾客，在这场商业竞争中，品牌方并不属于直接受益的一方，也就是说这样的商业竞争方式是错误的。当我们看到错误竞争的问题后，我们再来思考，何为正确的竞争，两者之间的区别是？

找到彼此的差异化，良性的商业竞争从来都是避开直接战场

在我们的认知当中，商业竞争其实就是跑马圈地的过程，比如海飞丝刚切入市场就主打了“去屑”这一功能点，那么，后来者要避开直接竞争就只能在“去屑”的概念以外重新去定义市场切入点，如潘婷选择的“修复”，但是当功能性都被选择完了的时候，后来者的清扬只能从“头发洗护”去塑造新认知。

我们发现，良性的商业竞争从来都是避开直接战场，品牌切入市场时要用差异化来划分出自己的根据地。

就像粉面一样，你卖湖南米粉，那么我就卖广西螺蛳粉，即使在同一品类赛道，后来者就需要以价格等不同的形式来区分呈现，当细分到顶层的时候，真正能存活下来的依然是有强烈差异化的品牌。就比如麦当劳和肯德基，大部分消费者都觉得它们的调性相对类似，但它们这对“好邻居”却鲜有出现A把B打死的事情发生。

我们能看到，当肯德基主打炸鸡时，麦当劳主推汉堡，当肯德基想抓住中国消费者而本土化时，麦当劳在宣扬美国快餐文化，最后即使两家都在卖炸鸡翅时，肯德基也总比麦当劳贵一点，就是因为两家店都有绝对的差异化，一个成熟的商圈才得以形成，同时双方谁的消费者吃腻了的时候，还能互相换换口味，这就是良性竞争的表现。

恶性竞争是以损害彼此利益为出发点而引发的商业活动，其最终无论谁输谁赢，都会面临市场和消费者的收割，即使有一方获胜，它也要独自去收拾恶性竞争带来的残局。而良性竞争前提是找到彼此的差异化，比起恶性竞争，良性竞争的市场切入点能创造品牌的生存空间，并避开竞争，这其中的思考，市场和顾客自会让品牌方懂得。

结语

对于商业竞争的最终思考，北大教授陈春花认为，从竞争战略的本质来说，是品牌要明确选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，创造生存空间是品牌最初的思考，同时，竞争的关键在于寻找新定位。竞争的最终目的是避开直接竞争。

但在商业大环境中，其开放性和多变性带来的不可控依然是创业者要面临的难题，面对恶性竞争，就如同英雄被无赖挑战，问题是，你还必须迎战。

有老餐饮人认为，要在品牌保卫战中取胜，光比对方多一两个核心点是不够的，品牌背后的硬实力，比如品牌势能、产品策略、供应链、管理系统等等。归根结底就是九个字：产品力、系统力、品牌力。

对于餐饮人来说，学会模仿、学会竞争在创业路上很重要，但更重要的是能看得清模仿成本和竞争成本，如果你想赢的不那么辛苦，用差异化和硬实力避开竞争才是较好的方法。