以全员营销为主线，梳理当下疫情“大萧条”时期的五大对策(上)

1929年10月24日，美国华尔街股市跌入冰点，这一天被称为美国的“黑色星期四”，经济史上有名的大萧条由此开启，也正是在这个阶段，商界发生了很多匪夷所思的事儿，如资本家将滞销的玉米、小麦等当成燃料，数以吨计的粮食被倾入火堆，更有大量的滞销牛奶被倒入密西西比河……

大萧条的特点是资本危机导致的交易终止，很多常规的经济行为一夜消失。

如果以规模性的经济下行视为大萧条，那么被疫情影响下的实体餐饮业就相当于进入了极为艰难的萧条期，在这期间，人们在家里躲疫情，餐饮堂食被一纸限令制约，外卖等常规销售方式均遇到了难题，如物流阻断、复工影响、人员安全等。

实体餐饮业最难的并不是堂食不能经营，而是过去门店开门就能营业，而当下的餐饮老板却要在不开门的情况思考如何盈利，更包括不做外卖一定亏损，而即使做了外卖也不一定能回本，不能经营是难题，如何经营以获利更是难题所在……种种行为的进退矛盾都在告诉餐饮人，行业最艰难的时期到了。

对于商人来说，最大的痛苦除了不能盈利外，还莫过于资源的浪费，如员工资源闲余、餐饮食材损耗等等……

如何在当下“萧条期”做一些变革以获利，这成了餐饮业最热门的讨论话题。

在透明的互联网时代，餐饮老板们根本不缺方法论

从餐饮业的已发事实看，同样是大环境变革，同样是做外卖，不同门店的市场反馈也基本各不相同，有日售千单的门店，也有一周出不了一单的品牌；有当下对外诉苦的品牌，也有当下新冒出且持续盈利的新餐饮商业模式，我们看到，市场行为果然各有差异。

由此我们进入下一个话题，那些在当下因堂食被关停而倒闭，更包括外卖做不起来而诉苦的老板们，除了大环境问题外，他们到底遇到了什么问题？老板们缺的是方法论还是思想指导？

打个比喻，C是一个餐饮老板，A是一名大厨，C老板想和A大厨学炒菜，这容易吗？

大多数人认为，只要做好标准化并将流程具体操作拆分到秒来执行，学个菜还不容易么？

A大厨拍了一个视频，从洗菜到切菜、从点火到出锅，全流程都被精准展示出来，如某某牌子的炉灶、某某牌子的锅、开火到哪个刻度、热锅多少秒下什么食材以及精准到几克的盐。

C老板照着A大厨的视频，也学着开火下菜，动作完全一样，火候完全一样，结果菜糊了。

C老板只看到了A大厨在视频中的行云流水，却没有看到他之前数年如一日的挥汗如雨。

事实永远不变，即使A大厨面面俱到，把做菜标准化到极致，但只要C老板水平不足，他永远也做不出A大厨那样的出品。

有些人可能觉得这是一个笑话，但别不服，这个行为在餐饮业比比皆是。

我们换个视角，某火锅店觉得海底捞服务不错，于是派个店长去偷学，甚至还拿走了海底捞的员工手册，标准化和行为指导都有了，甚至品类也对应上了，但事实却是所有完全学海底捞的品牌基本都挂掉了。

又比如说酸菜鱼火了，该菜品也标准化了，后来的老板们抄着前人的品牌，拿着同样供应商的产品，挖走了前人的优秀员工，结果有几个做成的？

再来谈疫情，有人看到了麦当劳在非常时期经营堂食，于是自己也跟着做，甚至检验过门店的安全防护也是达标的，结果不出一周就被曝员工感染；有人看到某某火锅店外卖不错，于是自己的火锅店也上了外卖，标了一样的价格，上了一样的优惠，结果连续数日没有订单，还耗费了好些食材。

我们也看到了一些不知如何评价的案例，如业内有人鼓吹餐饮老板与房东谈减租，有些老板知道后盲目执行，结果和房东闹掰了关系；有人看到别人的员工在朋友圈帮餐厅卖货，于是强迫自己的员工发朋友圈，结果接了单却不懂得如何安全配送，又闹得手下离职……

我们可以看出，在亟需变革的时候，破局的方法与方法的执行力似乎并不重要，我们看到大多方法似乎一学就会，而结果却是一用就错。

这似乎侧面证明了：对于亟需改革的餐饮业，方法可能真的不重要，重要的是执行者对方法的评判等。

有些学者认为，评估一个人是否具备将才之能，不在于这个人掌握了多少战略或战术，而在于其对大局的指挥与判断力。

然而，指挥与判断力并非凭空而来，背后也要有一定的落地执行方案作为支撑。由此，以综合分析为先，我们再从指挥、判断、落地执行这三个维度来谈谈疫情之下餐饮业面对当下“大萧条”时期究竟该采取什么样的策略。

包括在迎接全行业复工前，餐厅又该做哪些思考与改革等。

激活全员营销，从营销行为入手，谈谈培养全员主人翁意识的作用与难处

要弄懂全员营销这个概念，就得先理解三个前置问题：一是何为全员营销，二是为什么要做全员营销，三是过去为什么不提倡全员营销？

1)、服务员都已经够忙了，又怎么可能去思考营销的活儿？

工业化时代的特点之一就是专业分工，在这时候，生产与市场这两个行为基本是分开的，如生产专员大多干不来销售，而销售专员又基本不下流水线等。

实体餐饮业虽然数千年来整体不变，但其也有专业化分工的影子，如厨师基本不走出厨房、服务员基本呆在大厅、收银员基本稳定在前台、店长经理基本守在店内等，这种岗位化制度也是分工而来。

分工是现代文明的特征，在商业行为上，一是有利于降本提效，二是有利于提高专业度以求优去劣，三是能清晰定责。

然而分工的劣势也很明显，其导致大多数人只关注本岗职责，对于岗位外的一概不问，一是能力不通，二是定责问题导致。如A不去做B的活，而B也拒绝A过来帮忙，担责问题就是一道不可拆分的承重墙。

开一家餐厅，通常需要的基本岗位为厨师、服务员、店长(有时候甚至都不需要店长，服务员基本也能兼顾收银的工作)，只要补齐这三个部分，一家店就能开起来了。

问题是：开过餐厅的老板都明白，即使是一家小店，也不可能仅需要厨师、服务员、店长这三个岗位而已。

比如说仓管，这个责任一般分在厨房，并由店长共同监督。到忙时，如果服务员人手不足，店经理、厨师长、厨房小弟等闲余人等有时候也会出来帮忙。我们可以看出，大多餐厅的岗位制度基本是混淆的，它明面上是专业化分工，但由于成本问题，大多老板又在底层衍生了通岗制，以真功夫、麦当劳等标准化企业为例，其对每一个正式员工都有多岗位技能互通的要求。

到此，我们对餐厅经营不由得生出两个问题：一是在整个环节中，看似重要的营销去哪儿了？二是无论专业化分工还是通岗制度，好像这些都不利于全员营销的落地，比如说服务员都已经够忙了，他又怎么可能去思考营销的活儿？

第二个问题的答案在于：营销讲究场景和资金流(数据流等)，以效果(投入产出比)论英雄，而餐饮业的员工多数为固定薪资，两者有一定的执行逻辑差异。

2)、成本危机： 营销行为千百种，为什么餐饮人独爱打折？

从常规定义上看，营销指的是以发掘需求为先，继而推动消费行为的整体过程。

在筷玩思维看来，当下营销更多指的是生成一个特定的品牌氛围以促进或者提高即时消费/即时现金流的综合市场行为。

那么，对于一家餐厅来说，营销去哪儿了？答案是“被打折”了。

在定义上，多数“营销人”将营销定义为优惠券，经常一说起做营销，99%的老板们就是将资金投入到打折活动上。

营销行为有千百种，为什么餐饮人独爱打折？原因和通岗制转型一样，成本管控几乎是餐饮业所有行为的根本。

具体看来，餐饮老板把营销落地为促销打折，一是省去了市场专员前期的市场调研成本；二是打折见效更快，属于即时反应，也不需要做任何前置工作；三是打折不可持续导致营销的工作量极低，由此门店就不需要设立专门的营销部门，“营销行为”仅由店长“兼职”即可。

为什么单店打不过连锁品牌？这不仅是单店与连锁品牌相比少了一个营销部门，更是连锁品牌的总部可以从后端给单店赋能。

我们从当下市场环境看，大长尾的单店数量明显多于品牌门店，也正是这一步将营销等于打折的理念推向了市场。其后果非常明显，顾客大多已经对餐饮业的打折行为无感了。

即便如此，在门店正常经营的情况下，基于口碑推动与市场正常消费，大多门店基本也不靠营销存活，那么，门店方也自然不需要耗资来落地营销部门(虽然营销很重要，但似乎不常打折也不碍事儿)。

3)、疫情倒逼打折失效： 安全这么贵，过于廉价都要支付智商税

基于营销的混乱，早前的时候，营销和打折基本都属于贬义词，老板们乐此不疲在于商业模式的不同，比如说靠营销养一家店，只要亏损不大，老板要赚的并非门店的收入，而是加盟等其它产业链的综合利润。

眼下新冠疫情导致线下堂食被封停，而打折也基本无效了。一是大家都没有余粮去打折，现金流才是王道；二是顾客“暂时性地”对打折无感，安全这么贵，过于廉价都要支付智商税。

在不打折的情况下，当下营销的真正效用就出来了，前文已经说明，营销是氛围式推动消费的全过程行为。

我们先以疫情为主线，来看当下餐饮品牌是如何做营销的。

大多门店首先在线上如朋友圈、外卖等平台上传清洁消毒类内容，作用在于营造卫生、专业、安全的氛围，由此来推动顾客消费。这是疫情推动餐饮业进步的第一层面，也是当下餐饮业经营的必要行为。

以此层面为根基，餐饮人做的第二件事就是书写安心卡，其作用不只是保留安心证据，更在于做顾客沟通。

我们看到有些门店在外卖附上安心卡的同时，也放上了将来堂食引流的代金券、店长/老板的微信号等。

问题来了：我们在当下如何确切地定义营销？筷玩思维认为，营销就是在一个特定的环境下，先洞察市场需求，然后将之与即时消费结合起来的综合行为。

我们看到有些门店在线上告知顾客，点一份餐则附送一个口罩，或者以极低的折扣价售卖口罩等安全用品。安全、安心、想顾客之所需，用之推动消费，这些都是营销的基本方式。

比如说在疫情早期比起吃饭贵不贵，消费者更关注一个买不到的口罩。餐厅即使不卖口罩，但合理利用口罩的需求，这也是营销推动消费的魅力。

大家理解透了当下营销的定义，我们就可以进入对“全员营销”这个概念的解读了。

4)、别逼洗碗大叔发朋友圈： 全员营销并非让员工成为销售，而是培养主人翁意识

很多人非常抗拒全员营销这个概念。比如说，你怎么能让洗碗大叔发朋友圈卖货？

我们首先还得进一步理清营销这个词，营销指的是在常规经营上，品牌方的每一个行为都与品牌口碑相关。而营销的终局是销售，也就是说与门店相关的每一个行为都会影响到最终的销售输出。

以洗碗工为例，如果一个托盘洗不干净，在分工思维中，托盘洗不干净大不了被店长批评几句，严重点最多扣点工资而已。

如果该洗碗工略懂营销，他就知道如果托盘洗不干净，这在营销行为上就等同于对外界宣布这家餐厅(非常)不卫生。

一个托盘洗不干净对于个人来说只是被批评几句，而对于餐厅、对于品牌方来说，这几乎是一场极为糟糕的逆向营销(负营销)。

在全员营销意识上，当一个洗碗工洗完托盘后，他会主动做检查、主动规避逆向营销的行为输出。

5)、就事论事，洗碗工大叔可能具备营销思维吗？为什么“全员营销”几乎不可能？

我们就事论事，在实际情况中，一个洗碗工会认为托盘洗不干净就等于一场糟糕的逆向营销吗？

如果不会，那么这是员工素质不佳又或者代表餐厅的制度不够完善？将之写入制度有用吗？

这个问题就等同于为什么销售员的主人翁意识比其他员工强？答案在于关联性。

假设一个场景，某顾客对服务员说，我很喜欢你们这家店，你们的托盘洗得好干净。

假如服务员告诉店长了，店长会给洗碗工奖励吗？

在实际情况中，洗碗工不会因为托盘洗得干净而被表扬，顾客看到餐具不清洁，他们也只会默默将餐厅拉入黑名单。

为什么全员营销基本不可能？首先是专业化分工导致员工只关注个人责任；再者是员工的“营销意识”无助于工作，比如说一个切配厨师一天要处理50斤食材，当他耗费10分钟帮餐厅卖出去一个高利润产品，回到厨房后，他既没多余收益，又还得继续处理原本的50斤食材，对于这个厨师来说，他下次当然不会再经手非厨房的事儿。

由此看，全员营销难以落地，或者无法落地，这可能困于制度已久，但却又不全是制度的问题。

对于疫情未消散的当下乃至未来的正常经营期，全员营销对于门店的价值甚大，一是技能相关销售以提升营业额，二是主人翁意识推动品牌发展，三是制度改革/收益改革的行为强关联于品牌的正反馈意义。

重构产品及渠道的四大核心： 好产品为先、新产品购买原因、产品契合度、员工分润机制

商业是一场经济行为，靠着大量的正向订单，门店才得以存活并成长。从这个维度看，全员营销价值甚大。

为什么全员营销无法落地？我们再来谈谈全员营销的底层逻辑。

以AB两家店为例，假设A店的价值观是“做出好产品”，门店用较好的食材，也卖出较为合适的价格；假设B店的价值观是“浑水摸鱼”，比如说老板采购地沟油，导致门店员工都不吃店里的饭菜……

对比之下，我们可见好产品就是全员营销的底层之一(为什么是之一，后面会说明)。

基于好产品和全员营销，门店就可以谈重构产品组合及开发新渠道的思路了。

以一家茶餐厅为例，A餐厅有一款名为蜂蜜柚子茶的产品，该餐厅信奉好产品的理念，门店以手作为主，厨师在后厨熬制柚子酱，门店自主生产原材料。

该店某一员工咨询店长要买一瓶店里出产的柚子酱，其他员工知道价格后问，“淘宝上的柚子酱品牌好，而且价格更低，为什么不去淘宝买？”

该员工回答，“我们的产品不错，都是门店自己手作的，我更放心”。

顾客听到了员工的对话，于是他也过来找店长买几瓶。

老板想，我们的产品确实不错，顾客喜欢，员工也认可，不如将产品销售的渠道放大，一方面将门店的其它产品，如草莓酱等手作产品也开放销售，另一方面将零售当成一个新业务，同时每卖一个单品都给厨师和对接的服务员一定的提成。

在这个案例中，我们可以理出一个关键，重构产品组合及开发销售渠道的核心不在于餐厅能卖什么产品，找到顾客因什么而买才是订单落地的关键。

再者，所谓全员营销并推动销售，最好要有一个员工与销售结果相关的(分润)制度做后续有效关联。

由此看，一些商家的行为差异就很明显了。比如说AB两家餐厅都在卖半成品，A店一天能售出100份，且销量持续上涨；B店一天只能卖10份，且销量持续下滑，造成这种差异的原因就在于此。

A店员工在切配的时候，会注意卫生并公开图片视频，摆放食材的时候也注意颜色搭配以及做了一定的食材区隔，销售时也遵循先进先出原则，记录方面明确责任人，更包括每售一份产品责任人都有返利，再基于好产品的打造方式，员工也愿意推荐本店的新产品……

B店做了抄袭，其只画皮难画骨，就仅是将半成品放到外卖平台便了事，为了节约成本，门店还对产品做了提前切配，包括成品无标签牌，不做先进先出，更不注意摆盘等，由此，B店每售一份产品基本都是负反馈。

此外，重构产品及开发销售渠道在操作上还得梳理门店的可经营范围，并酌情考虑客群需求。

比如说茶餐厅有加工优势，于是可以售卖柚子酱，再基于拿货渠道的优势，门店还可以将蜂蜜、茶叶等作为可售产品之一。

其中的关键也不少，老板们要理清楚：门店能卖什么不重要，核心在于顾客因什么而买，这才是核心。

如果门店找不到这个关键优势，那么，门店无论卖什么都不会成功。

另一方面，在可售产品上，“梳理门店可经营范围”这个定义不能忽略，简单说就是考虑产品契合度的问题。如果门店的主营产品是水饺，且仅有水饺而已，那么门店最好不要去售卖咖啡。

不然顾客问员工，你们水饺店卖什么咖啡？谁在吃水饺的时候喝咖啡？

这时候员工是回答不上来的。