疫情后期管理改革成关键，餐厅如何通过“新管理”提升门店竞争力？

什么是管理？

有餐饮人表示，管理就是门店的店长、店经理、厨师长等管理人员每天做的事儿，以及管理人员对各层员工的行为规范，也涵盖了各层员工执行的工作流程与制度等。

从行业看，这确实是常规餐饮管理的基本呈现，也是大多餐饮老板一直在用的管理思维，如果我们持续深入，就会发现这种管理思维其实是向内的，主体是针对内部进行管控。我们可以将这种常规向内式的管理模式称为“传统管理”。

传统管理有一定的传统路径，在餐饮业，传统管理对标的也基本是传统餐饮业。

但问题在于：多年前行业进入餐饮+时代后，传统餐饮早已成了过去式。而且，无论当下是否还停留在传统餐饮时代，光是疫情对餐饮业的冲击与改革，传统二字便不足以言道。

如果说传统管理对应当下餐饮业可能已失效，那么行业是否将涌现新的管理思维？新管理应该如何理解，其又将解决什么样的问题？

传统管理于餐饮业存在三大对立窘境，这意味着传统管理与当下餐饮业的逻辑分离

我们把时间拉回半年前，当顾客还是一样的顾客，当餐饮业还是一样的餐饮业，那时候的传统管理是否已经失效了？

在筷玩思维看来，要思考这个问题，我们不仅得了解传统管理本身，更得了解传统管理语境与餐饮业当下情境的匹配程度。

在常规理解中，管理是指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙用最短的内容给出了管理的定义，其认为，管理就是制定决策。

我们可以简单将之理解为：管理就是对“已知目的”和“既定目标”的流程管控，以避免发生已知目的和既定目标外的其它内容。也就是说，管理是一种封闭的行为管控，也是标准化的行为指导。

如果将管理的语境与餐饮业的情境对标，我们就能发现其中的非契合矛盾，餐饮业是一个开放性的、非标的、以市场/顾客为应答中心的生产、加工、服务行业，这明显与封闭、标准化的行为管控有着本质上的逻辑差异。

我们可以看到，大多餐饮门店要么几乎无管理，要么执行的是特定的(新)管理模式，又或者门店确实有严格的管理制度但基本不被顾客所认可。

1)、传统管理之于餐饮业的窘境之一：过程可控与仓促加工的对立

标准式样的传统管理更多用于工厂零售等业态，其从采购、生产、加工、成品交付等流程基本都是标准化且可控的，而餐饮业除了包子、点心之外，大多考验的是即时加工的交付能力，比如说需要顾客点餐，然后服务员给厨房下单，厨房才能执行切配、加工、出品等流程。

可以看出，餐厅产品的交付环节是非常仓促的，讲究熟手操作和即时应答。这时候自然无法用极度标准化的管理思维做掌控。

在即时生产加工环节，餐厅的厨师长们几乎非常有默契，大多都摈弃了传统、标准化的管理模式，采取的是极度灵活的即时支配模式。比如说炒炉师傅空下来可以走两步帮忙烤箱站位的同事，当炒炉订单来了，不需要调控，炒炉师傅基本自发回归岗位。

问题是：厨房这种以订单为中心的“新管理思维”却没有应用到门店的服务系统。

我们可以看出，传统管理大多是基于过程可控而做的效率指导，而厨房特有的管理模式却是基于过程不可控而采取的种种方式来应对效率的成倍输出。

PS：基于厨房订单的不可控，厨房要做的不是效率提升，也不是让效率达标，而是效率的成倍输出，这方面下文会做表述。  

2)、传统管理之于餐饮业的窘境之二：效率达标与超效率的对立

传统管理并不基于峰值做人效定量，原因是传统管理的人效如果基于峰值做定量，其结果必然导致库存溢出和人效波谷(比如说前期生产太多，后期卖不出去)。

与传统管理的人效定性刚好相反，餐饮业靠的是峰值和超越峰值来赚钱，但门店(包括厨房和服务员等，厨房问题更为明显，此处先谈厨房的人效问题)却又无法按峰值来配备人手，由此厨房效能的管理靠的是如何超越基本人效来完成订单。比如说一个厨师正常炒一道菜需要十分钟，而在高峰期时，门店通常需要厨师一分钟炒好一道菜，甚至要无限超越这个“不太正常”的数值。

要完成人效的超10倍增长，传统管理必然是失效的，对于厨房新管理的需求，则要拆分一道菜的所有流程，如提前切配、人员高度协助、100%以订单为中心等。

可以看出，传统管理单纯以标准人效做管控这明显不适用于餐饮业的订单应答需求。

3)、传统管理之于餐饮业的窘境之三：标准化与灵活性的对立

从盈利可续的角度看，厨房管理并非第一重地，可能获客路径的分发才是核心。

前文已经提及，厨房的新管理思维似乎并没有应用到门店的服务系统。此处就来谈谈这个矛盾。

在大多餐厅流程中，门店管理和厨房管理之间的联系几乎是断层的。其中的问题在于：餐厅管理要的是未来，而厨房管理要的是当下。

PS：如果没有顾客，厨房将无所事事，这是门店要做的未来管理;如果厨房不能完成已有的订单，餐厅可能连当下也没有，这就是厨房要做的当下管理。  

疫情给餐饮业带来了什么样的福利和改革呢？在筷玩思维看来，疫情就像是新系统的重启键，它几乎对整个餐饮业固有的逻辑做了一次重构，考验的是管理者的灵活管控能力。

比如说我们从未像当下一样要求每一个进店的顾客和每一个提供服务的员工都带上口罩(短周期性行为)，更比如说过去的餐厅从未将消毒液等作为日常卫生的消耗储备品(未来将是长周期改变)，再比如说过去的餐厅从未像当下一样急于从非堂食渠道获取利润(可能是长周期需求)。

也就是说变化成了门店经营和门店管理的常态，在门店管理这一环节，则可能促使门店管理要像厨房管理一样具有及时性，再基于门店管理的差异化，门店管理不仅要做当下管理，更得具有未来的视野。

显然，传统管理之于餐饮业确实有极明显的非契合性。

要将传统管理升级为新管理，需要餐饮老板明白这两个前置条件

厨房管理虽然没有传统管理的影子，它还可能初具新管理的部分基因，但基于逻辑通道的差异，我们也不能直接将厨房管理的形式套用到门店管理中。

1)、厨房管理服务的是订单而非顾客，需要门店管理补齐此方劣势

厨房管理做的基本是被动的工作。比如说厨房得先预估客流量与订单量才能给出采购和食材储备的清单。再比如说顾客到店下单后，厨房才得以真正运转。

厨房解决的是服务顾客订单的需求，严格来说，厨房只是服务订单而非服务顾客。通常情况下，一个菜品送出厨房，只要0投诉，这个菜品的全部流程就此终结，而厨师们通常也并不搜集顾客用餐的具体反馈，甚至该菜品是否逃单，这都不归厨房管。

我们从中可以看到，厨房并不解决顾客怎么来，也不管顾客怎么去，只是负责接单并出品而已。

基于厨房服务的“缺陷”，门店要解决这个问题，一是得做好引流，二是得以顾客为中心，由此才能让订单持续。

虽然门店管理和厨房管理逻辑不同，对象也不同，但两方的目的基本相同，不过都是让门店持续经营且持续盈利而已。

2)、接受变量并以变量为土壤是新管理的核心

为什么要有新管理？最客观的原因是环境变化成了常态。

在传统管理的流水线思维上，可能其管理模式几年或者几十年都不需要有变化，而餐饮业则不同，比如说近些年餐饮业的线上变化看似风平浪静实则暗流涌动，再到年初，疫情彻底封锁餐饮业的线下功能，也让餐饮业的盈利逻辑往线上靠拢，经营变量在当下成了一大常态。

深扎线上，找寻线上与线下结合的种种出口，持续打破堂食壁垒，这是餐饮业近期的基本事实。

一场疫情让忽视线下持续衰弱事实的餐饮人瞬间惊醒，全传统管理或者全无管理的经营劣势一下子就冒出来了。

如果门店全走传统管理，则过于重视堂食，自然难以转型线上；如果门店全无管理，则不能有效跟随变化，更无法从变化中获利。

在筷玩思维看来，所谓的新管理，不是简单粗暴地摈弃旧有的管理模式，也不是直接从无管理转型到新管理，而是从行业本质出发，尊重变化、拥抱变化、正视变化，并思考如何从变化中获利的破局管理模式。

以顾客效率为主线，梳理步入新管理模式的两大关键

从短期行为看，新管理就是快速适应环境，并从环境变化中获利的“借物利己”思维，比如说直播兴起的时候，有人会认为直播有什么好做的？而有些人则是评估自己的产品和品牌，想着如何从直播中获利。一个是掩耳盗铃，一个是雁过拔毛，当然后者更适用于商业。

再从长期行为看，所谓新管理便是找到让品牌活得更久的应对方式，以避免品牌方一条道走到黑。新管理就是提前洞察到此路是否可能不通，然后做好提前掉头的准备。

1)、新管理就是顾客管理，以顾客为流程

厨房摈弃了传统管理还能致胜，原因在于厨房管理的核心很通透，其以订单效率为导向。

在以订单效率为导向的前提下，厨房管理在用人和调岗方面极具灵活性，人员不以管理者为核心，而以订单效率为核心。

比如说某个岗位人手空缺，隔壁岗位的人会自动补上，两个互补岗位不需要向管理者做行程请示；再比如说A岗位人手空缺，而B岗位刚好效率均衡，这时候厨房老大就从效率均衡的岗位调动人手，管理者不需要考虑被调的那一方是否心理不平衡，因为在厨房管理中，变量常在，厨房本就是一个以技能为先的互助系统。对此，有些厨房还安排了机动人员。

厨房以订单为导向，再回到厨房以外的门店部分，其管理要顺延这个逻辑，就得以顾客为导向(顾客产生了订单，订单的上一层关系为顾客)。

很多人口口声声说，我们是最以顾客为导向的品牌，但实际上，即使顾客只是提出一个小小的要求，服务员还得去请示店长。这类门店便是假装以顾客为导向实际还是以管理者为导向的行为模式，我们似乎得思考，为什么会有这样“口是心非”的行为逻辑？

原因在于订单是不变的，订单只和产品关联，而顾客是多变的，服务员不止需要记录顾客的明面需求，还得揣摩并沟通顾客的潜在需求。订单可以量化，而需求既不能定量也不能定性。

以顾客为导向实际就是在做顾客沟通与顾客服务，但如果以沟通和服务这两个词为核心，那么服务的范围可能没完没了。我们得将顾客沟通和顾客服务套上管理，将之引到经营方向，这时候，我们就有了一个新的思路：以提高顾客效率为导向。

什么是好的顾客？最好的顾客依然只有一种，那就是来了不废话、直接点餐付费，然后下次自己还愿意来，也愿意带朋友来的高效率、高粘性顾客。

要做到这一点，就得从管理的方方面面去提升顾客效率，从提升顾客效率的角度提高顾客满意度。

以常规快餐为例，所谓顾客效率就是顾客在进店前，他一眼就能看出门店是卖什么的？门店的菜单数量刚刚好，既不乱七八糟也不少的可怜；顾客拿起菜单能在30秒内决定吃什么，他不需要咨询A菜和B菜的区别，从菜单上就能一目了然；即使顾客有疑问，服务员也能用最简短而有效的话来回答，服务员不需要请示老员工，也不需要请示上级。

在顾客效率方面，任何“您稍等，我帮您问一下”这类都是最失败的回答，也是管理者的失责。

由此，如果餐厅真以顾客为导向，则需要从顾客流程出发，重新设计一套以顾客效率为先、以管理者为弱(以一线为先)的新管理模式。

2)、新管理就是公关管理，以公关为本

以顾客效率为先指的是向内的服务，基于补齐的原则，我们来谈一下向外的服务，即公关。

上文讲了，好的顾客是自己愿意来，同时还愿意带朋友来。自己来(包括复购)靠的是顾客效率、满意度等方面的流程设计，是否愿意带朋友来，这可能要涉及到公关。

由于公关的范畴太广，此处只谈基于线下服务的公关管理。

对于多数餐饮单店而言，基本不可能设立单独的公关部门，线上公关也不可能与线下经营脱节，在餐饮门店，最省钱的公关便是服务即公关。其要点有二：一是以订单效率/应答效率提高顾客满意度；二是以严谨合格的日常管理让顾客可能的不满无迹可寻。这两点有个隐性前提：门店的产品和体验得持续迭代并持续超越顾客预期。

什么是严谨合格的日常管理？举一些反例，比如说当顾客在用餐，服务员在一旁大声聊家常，又或者员工在餐厅肆意打闹，更比如管理者在餐厅大发脾气……

从盈利可续的角度看，餐厅是顾客的，而不是餐厅自己的。在公共关系上，餐厅管理也是公共关系管理。

管理是形式，服务是内容，顾客是主体，门店的管理与服务、形式与内容的一言一行输出如何，这决定了顾客对餐厅的未来需求。

结语

我们综合起来看，所谓的新管理，无论是以订单效率为先，还是以顾客效率为先，再或者以公关管理为先，核心都是如何从顾客身上持续取得利润。不仅要让餐厅有命活，更要让餐厅活得久。

从门店盈利与顾客关联的角度，一是让更多顾客源源不断地为餐厅掏钱，提高顾客基数/提高顾客存量与增量；二是提高顾客的单次消费额，适度提高人均客单价。

PS：让顾客多掏钱当然是好的，但如果人均高过了顾客心中的基准，也可能导致该顾客流失；要让顾客持续复购，则得保证已有产品的质量、产品结构能优质且高效迭代、服务的高水准输出持续性、可消费产品的基数与客群习惯吻合等，这都是商家要关注的地方。

餐厅是基本不变且可控的，顾客是持续变化且不可控的，要将这两端对接起来，就得用接受变量并思考如何从变量中获利的新管理思维。

那么，什么是传统管理，什么是新管理，答案就很明显了，所谓传统管理，就是杜绝变量的直行模式，而新管理就是接受变量、期待变量并试图从变量中获利的弯道超车模式。

门店要用传统管理还是新管理，看的是外界的变量是否存在，其变量是常态还是非常态？如果变量为零，那么传统管理就是上等的方法，而变量常在，则得置换上新管理模式。

总之，其中韵味，餐饮老板们自行鉴赏。