产品好、服务好等都不是餐饮门店真优势，让顾客走进来才是一切

让餐饮门店不倒闭的基础逻辑很简单，就是要做到“让顾客持续走进来”。

某门店无论如何吹自己产品好、服务好、口碑不错，但如果没有顾客进来，这就等于什么都没有。进一步讲，即使一家餐厅颇受顾客好评，但如果没有持续的客流，这家店的评价再好也没用。

黄太吉、雕爷牛腩系列网红品牌无论知名度多高，也无论估值如何，一旦线下门店没了人气，那么一切都是空的。

让顾客走进来是一个简单的逻辑，包含了竞争力、经营势能、人气度等，虽然餐饮老板看到这个逻辑并不难，但要做到还是很难的。

最优获客模型：精准营销与脱离折扣+供需匹配与持续付费

要让顾客走进一家餐厅是一件复杂且不定的事儿。

在门店端的操作，我们可以将之分为两个大类：一是用营销吸引顾客进店，包括网络营销和现场营销等，具体来说无非是通过线上引流到店和现场引流进店而已；二是顾客自主到店，可能是口碑推介，也可能是恰好路过等。

营销获客要考虑的是成本，如果顾客到店割了商家韭菜就走，那么商家这一单基本是亏的。餐饮老板做营销的目的很明显，他需要顾客到店加餐，多点一些其它原价菜品，或者这位顾客下次还愿意来。

通常情况下，老板这个目的是难以达成的，原因是供需不一致，某类顾客要的是折扣，那么下次来的时候，如果没有同样的折扣，这个交易就达不成了。对此，老板的应对方式是：一定要让顾客加餐，由此就发生了单人餐小孩吃不饱，两人餐只够一个人吃的窘境。通过此类消费，如果顾客评估得出老板的诚信度堪忧，那么这个顾客也难以留住。

在折扣营销之外，另一类营销是信息触达，比如说通过大数据做到信息覆盖，以让门店周边的人都知道这家店。这样一来，顾客过来消费目的就是很明确的。这类就是非折扣顾客，如果初次消费满意，那么该新客就很有可能转化为老顾客。

由此看，最优获客模型是基于精准营销、脱离折扣的供需匹配，简单说就是你有需求、我有供应，然后持续付费就可以了。

要做到供需匹配和顾客持续付费，老板就得知道什么钱可以赚、什么钱不可以赚。

举个例子，一个不爱吃烤鸭的人，如果全聚德烤鸭打3折，大多平时不吃烤鸭的顾客也愿意去，反正花点小钱还能赚经验，何乐而不为呢？但是，这类供需是不匹配的(饱腹是匹配的，但品牌需求不匹配)，一旦品牌需求不匹配，客户自然是难以留下的，这样的事儿更对其它原价购买的客群也不公平。

在筷玩思维看来，供需不匹配最坏的结果是：门店不仅误导了消费，更让顾客持续付费变成不可能。一个买了烤鸭3折券的顾客去了全聚德，他吃完可能会说“全聚德还没有楼下的XX鸭好吃”。这样不客观的评价对品牌是一种伤害，门店费时、费力、费钱还不讨好，同时还败了口碑。

精准营销≠不是我的客群我不要，好的品牌要有将非目标客群转化的能力

精准营销非常有必要，但也并非获客的全部条件。如果老板一味讲究精准营销，那无非是客群越来越窄而已。

问题是：非定位内的客群到底要不要？比如说这个人本来就不吃榴莲，那么要不要给他推送榴莲披萨的广告？

有些老板也知道，非定位内的顾客是非常难以获取的，比如说要让一个喜欢快餐且不愿意动的人坐十几站地铁过来消费难得一吃的中高端餐饮，最有效的方式就是提供大额折扣。

在老板的认知中，反正这类顾客只能来一次，那就无所谓手段了。比如说让他买一个两人餐，实际只够一个人吃；再比如说折扣内的餐品都是次等品，反正顾客下次也不会来。如果消费只是走个过场，那么确实也不需要太优质的体验。这类消费就是吃力不讨好的典型案例，明明顾客大老远来了，老板却将之往外推。

在当下餐饮竞争环境中，让顾客大老远跑来消费，这已经是一件很寻常的事儿了。我们常说的门店1.5公里内的竞争，其实就是常规竞争。在当下的竞争环境，3公里以外的非常规竞争其实也包含在常规竞争中，我们姑且称之为常态竞争好了。

总之，门店不仅要在1.5公里内的常规竞争做好体验，更得在3公里以外的常态竞争动动脑筋。

这是一场顾客捕捉战，你不要的顾客，总会有人要。你接不了的复购，总会有人能处理得稳稳当当的。

由此看，不要管顾客是哪类顾客，不管是定位内的目标顾客还是定位外顾客，只要进了店且给了钱，那就通通是好顾客。

门店要有当下思维，要有在每一个进店顾客身上赚到钱的能力

餐饮业的特点是现金流，也就是说，门店赚到的每一分钱都是当下的钱。

问题是：不赚当下的钱可不可以？

网络效益就是不赚当下的钱，但随着付费用户的增加，企业能赚的钱自然成倍翻滚。然而餐饮业不适合这样的模式，一是经营非标，二是盈利非标。说实际点，就是网络效应不能帮餐饮业赚钱。

网络效应简单说就是随着付费用户数的增加，企业短期亏但长期来看能盈利，比如说一款标准软件，要算最早均摊到每个用户身上的价格，企业肯定是亏的，但用户数一过了阈值，企业就能持续盈利。

餐饮业有大量学网络效应学倒闭了的案例，比如说推出超级折扣会员卡，老板认为，这个卡亏了没关系，只要买了卡的顾客常来，且能带其他人来，那么这波消费就是值得的。

再比如某火锅店开业的时候玩一折吃火锅的营销，为了那波虚假的繁荣，老板投入了大量的钱，最终累了员工、乏了店长，一算下来还巨亏，最残酷的是，这些一折消费的顾客下次还来不来，或者能来多少，这都是个大问题。

老板理想化的认为，顾客肯定会吃人嘴软，只要他能在原价的时候来继续消费，那么这波引流就是值得的。

但实际上，大多消费了巨额折扣的顾客一般不会再来。在顾客的认知中，能买到的价格就是应有的价格。今天吃的火锅折扣价只需要50元，明天吃的火锅原价要150元，那比起来真的是太贵了。

再者，顾客是很慢热且又爱占便宜的群体，在开放的市场环境中，老板奢望通过一次消费来征服顾客基本不可能。

所以说，优秀的门店要能让大多顾客在非折扣的状态下自主进店，老板要在每一个进店的顾客身上赚到钱，然后通过服务挽留顾客，以做到让顾客持续消费。

餐饮业本就是一个现金流行业，只有当下能赚到钱，门店才有未来。餐饮门店如果靠未来的钱为当下续命，基本大多会九死一生。

一招鲜VS多维竞争力，你根本不知道自己哪个优点吸引了顾客

前文已经写明，能与顾客产生非折扣关系才是真正的好关系。那么，如何做到呢？

顾客是一种比较复杂的生物，从进店这个事儿看，有的是因为喜欢某个产品，有的是因为喜欢门店的服务，有的是因为在意门店的口碑，有的是因为喜欢门店的风格。

通常情况下，凑合式消费也是常规消费的一种，比如说顾客要去吃海底捞，然后发现海底捞太远了，刚好附近有一家服务好评的类海底捞门店，于是这一单凑合式消费就成了。

我们看到，在引流这一环讲究的是品牌的综合竞争力，而非单一竞争优势。

举个例子，某火锅店觉得自己食材不错，但可能某一片区的顾客对食材无感，他们可能更喜欢食材的复杂度而不是新鲜度，这样一来，这家店再怎么强调自己食材好也是不能获客的。再比如说某家门店强调自己服务不错，但如果顾客对服务无感，那这家店获客就会很难。

门店如果过于强调自己某一方面的优势，就会忽略了其它方面的内涵建设，说自己口味好可能服务一般，说自己食材好可能价格过高。也就是说，门店唯有建立自己的多元优势，从综合竞争力入手，才能真正做好引流这件事儿。

再者，当顾客进店的时候，如何让顾客产生复购？这看的也是门店的多元竞争力。

某顾客可能在线上搜索创新川菜馆，当顾客认同某一品牌的产品呈现和价格的时候，供需一吻合，交易就成了。一旦顾客进了店也付了费，门店就应该给顾客期待的价值，如是否为创新川菜？如何让顾客认可？

这时候就需要沟通，其中最好的媒介就是产品与服务。需要注意的是，即使顾客认可这家餐厅的理念，更对体验满意，但如果出现了其它篓子，如一个严肃的顾客看到门店的其它服务员在餐厅嬉笑打闹，这个顾客也可能会流失。

总的来说，一家门店最大的能力就是能让顾客进店，如果给这个能力加个变量，那就是能留住顾客，让顾客持续进店，同时，门店要在每个进店的顾客身上赚到钱，这样的现金流和盈利模式才是最健康的。

总之，门店说自己一万句好话，不如有让顾客进店并持续付费的能力。