从2020年开始，中国零售市场，已经发生了天翻地覆的变化，国外老牌连锁超市败走中国、本土强势品牌没落下滑的同时，新的零售业态层出不穷，从生鲜连锁、到临期特卖，从会员店、到硬折扣，从零食店到鲜做零食。
其中变化的本质，从B端视角来看，就是入口之争；从C端视角分析，就是对消费者，购买需求和购买行为的深度预匹配；从宏观事实归因，低价，成为了驱动变革的核心引擎。
我基于项目经验，对零食店行业做一个深度的定类营销分析。先说一句，零食店对线下零售业态的影响，不仅仅是模式创新，而是对渠道的结构性变革。其影响远超现在人们所看到的，以及其现阶段表现出来的样子。
所以，我们从零食店切入，做线下零售行业的定类营销分析，用系统性结构化的思维，深度拆解类别战争里，关键节点以及核心竞争维度。
零食店竞争维度范畴全景图（零食店｜小卖铺｜便利店｜传统超市｜生鲜店｜折扣超市｜临期特卖｜会员超市｜即时零售：团购 外卖）
01.从模式创新到争夺入口
零食店不是一个新事物，但是在2020年前，其总量规模不超过1800家。到了2025年底，这个店数规模已经超过了5万家。五年翻了将近30倍，鸣鸣很忙和万辰集团两大巨头，拿走了七成以上的份额。
鸣鸣很忙2025年营收661.70亿元，同比增长68.2%，门店商品交易总额（GMV）达到935.69亿元，同比增长68.5%。净利润为23.29亿元，同比增长180.9%；经调整净利润为26.92亿元，同比增长194.9%。万臣集团2025年旗下量贩零食业务营业收入达508.6亿元，同比增长59.98%；全年毛利率12.3%，同比提升1.4个百分点。
ps：我们团队在讨论这组数据的时候，是很难相信这样的集中度的，等于说CR2对类别红利的控制非常严格，几乎没有外溢，这是此前任何线下渠道没有做到过的成绩。甚至连想都没有人敢想，我们多次求证这组数据，因为这个不符合我们的固有认知。可见，这两巨头的商业控制，有多么的离谱和好，以及快。做到了先发现、快扩张、强管控、全接住。
在之前的商业机会周期内，一般会有5年以上的机遇期，但是从我们近3年接触的项目来看，这个增长趋势愈发的陡峭，窗口期愈发的短暂，资本的动作也较为果决。既是大鱼吃小鱼，又是快鱼吃慢鱼，还是能不打就不硬拼的合作鱼，只要你能打打杀杀，我就跟你人情世故，合作大于厮杀，没必要大决战。谁能想到，资本先做到了不内耗。
消费者的线下行为在减少，尤其是受到了疫情周期的推动。我们说便利性、低价是驱动所有类别发展的原始指标，线上把便利性做到了极致，而这种习惯，是从2000年后就开始的，到今天已经20多年了，又经过几次大型事件的推动，习惯已经开始逐渐普及了。
线上在无限压缩人们在线下的行为，这是从行为端口的分析。行为的重复，就是习惯的养成，行为驱动认知，从而产生习惯性。非必要不线下，原来1公里都是近的，现在500米都懒得走动。
在这种消费习惯里，想要做好线下零售的核心是：入口创新。
在零售业态发展过程中，与传统超市相比，生鲜、小店、会员、临期、特卖等特色模型，都在一定阶段内做出了成绩，但是经过市场的打磨，很多模型都被淘汰掉了，或者失去了扩大的可能性。
早在2020年前，很少有人意识到，零食店业态，会成为发展线下零售模型的最优解。早在2015年，我做甘源食品项目的时候，在长沙对零食店类别有了新的深刻理解。与在北京看到的零食店，模型完全不一样。与长沙的便宜不同，北京零食店品牌的客单，还是贵得很。
这一轮零食店的崛起，可以有5重决定性归因：
1.1集中非刚需，形成刚性需求：
零食店成为线下购买入口，看似是反常识的，因为零食普遍购买行为是非刚需、随机性购买，但是，如果把众多零散的随机性需求，汇集在一起，形成一个综合型、专业化的解决方案后，消费者的行为和决策成本，就会大幅降低。
在120-150㎡的空间里，塞下了超2000个SKU，部分品牌甚至超过3000个，是同等规模商超的2倍。对于显现行为的驱动来说，单独去买个薯片是弱行动信号，专门补充一下零食库存就是强行动信号。
把选址放在人们必经之路上，例如社区门口、街道旁，这类即时性购物场景，用渠道便利性吸引做出购买行为。
1.2两类核心客群：
零食对应的群体是年轻人+有孩家庭，对于大众来说，零食不是刚需，但是对于年轻人来说，就是刚需。有孩家庭客群的锁定，类似于餐饮做儿童餐的逻辑一致。基于这两类核心人群，作为启动点，逐步实现人群类型的多元化。
1.3.农村包围城市的布局打法：
与临期特卖崛起于一线城市不同，零食店的主要参与品牌，其发源地多在二线及以下城市。不同城市线级之间的差异极大，一方面是下沉市场的零售竞争层级，并没有那么高，大品牌还在一线较劲，没有沉下去，零食店品牌面临的竞争，主要源自于BC类终端和夫妻老婆店，内先进零售业态少，零食店在模型上属于降维打击。
另一方面是人群的行为习惯不同，并没有被线上消费行为侵占的很厉害。最后一方面是成本差异。当盒马X会员店在一线驱动新消费时，三四线已经零食很忙了，好特卖没有引起盒马零售对方向的预判，奥乐齐杀疯了的市场表现，终于逼出了超盒算NB。
1.4时代背景下低价需求被显性化：
突发的事件，催发了全民危机意识，消费降级等一系列话题，加速了全民回归理性消费的过程。就在那个时间段，现在被追捧的POPMART股价，已经跌到了谷底。此前全民飞涨的消费进程，被一脚踹了下去。
低价诉求成为了一种全民性的正向消费理念，反而高价、轻奢、奢侈消费等一系列原有的观念，被重新定义了。零食店的便宜，对接上了全民便宜的消费需求。
零食门店的主力客群，月收入多为3000-6000元，价格敏感度高，极低的单品价格，会近一步激发购买欲望，并且会影响其消费频率。
新一代的零食店整体毛利率，较第二代零食店低10%-15%，终端售价普遍低于超市20%-30%。
1.5资本早期介入阻止红利外溢：
在零食行业，资本的整合动作又快又准。零食很忙首次融资在2021年5月由红杉中国与高榕资本联合领投，启承资本与明越资本跟投。赵一鸣零食在2023年2月完成了由黑蚁资本领投、良品铺子跟投的1.5亿元A轮融资。2023年11月10日，赵一鸣零食与“零食很忙”宣布合并，成立“鸣鸣很忙”集团，赵一鸣成为其旗下品牌之一。
2023年，万辰集团一口气收购了“好想来”、“来优品”、“吖嘀吖嘀”、“老婆大人”四个区域零食品牌，随后将其与自有品牌“陆小馋”合并，统一命名为“好想来品牌零食”。
两大集团的整合，极好的抑制了类别红利的外溢，从数量上来看并没有给其他品牌多少机会。
零食店在线下即时零售场景下，成为了一个全新的入口类别。从生鲜店、到会员店、和便利店再到零食店，看起来是不同类别之间的竞争，从本质上来看，其实就是线下消费者行为的：入口之争。消费者购买的需求就这么多，去A那里买完了，就不可能再去B那里买了。如果从A那里没解决完所有需求，还要去B那里补充，这个时候B就会替换A，成为消费者的新入口。B的客单、复购、客群类型都会更加优于A。
这就是零食店越做越大，赵一鸣的模型规模开店更多的原因。变化的驱动在于人们对零食和零食店的类别化认知，在发生变化，零食店不仅包括零食，同时还包括更多的非零食类产品，更综合、更多样。赵一鸣大店的坪效高达5000元/月/㎡，单店月净利润可达2.5万元以上，投资回报周期约12-18个月（2025年数据）。
同时，品牌方在定类维度，也做了多样的分化，来适应消费者的传统认知：从省钱超市到批发超市，都是在为入口做后端的扩容。
（省钱超市）资料来源：中金公司研究部
02.从渠道费到包销商的运营逻辑
传统的渠道你想要进去，渠道费用是不少交的，对于渠道方来说，这一部分收入占比蛮高。久而久之，为满足消费者需求选品成为了摆设，转而是谁能交得起费用就允许入场。既要赚后端销售的钱，又要赚前端品牌的钱。
面对这样的竞争对手，零食店的选品逻辑，则是包销的进货逻辑。自己进的货，自己兜底自己卖完，如果不好卖，下一批就不进了。
传统KA陈列的品，一进去给人没什么想买的感觉，要买的东西也被淹没在不想买的东西里了。零食店陈列的品，给你的感觉是都可以试一试。这就是两类业态的逻辑差异，后者站在了需求的一端，同时也为采购、选品、运营提出了更高的要求。
我曾经多次说过，所有货架上的产品，都急需重新做一遍。不仅是品要重做，甚至连货架都要重做。
前台改变必然需要后台适配，供应链、运营、库存管理、智能化等维度，都在降低成本。瑞银分析表示“量贩零食店渠道的定价比KA渠道低25%。因为 ：1）零食品牌给予量贩零食店的出厂价比KA渠道低10-15%；2）量贩零食店的渠道加价率较低，为36%，而KA渠道加价率为55%。因此，供应链效率的提高使消费者能享受到更低的价格。”
这是对传统零售模式的系统性重构，从商业生态视角来看，原来的中心超市+社区超市+便利店+小卖店是场景补充关系，而现在的零食类别，则是一种基于模式，全业态打通的逻辑。甚至连最困难的生鲜，我认为最后都会被打通。无论是零食店品牌打通，还是类似于零食店模式的其他类别品牌去实现，其底层逻辑都是相通的。
03.新鲜零食看似是定类细分，实则有着更大的野心
你以为他们是做新鲜零食，其实他们的目的就是再造入口。鲜零食的概念就如同生鲜超市的逻辑一样，通过新的产品类型，去吸引消费者，表象上是类别细分，深层次是想要再造入口。
而新鲜这个概念，对于中国消费者来说，极具杀伤力。是食物在时间中的评判标准，与新鲜相反的就是陈年，不同食物在时间尺度上的评判标准是不同的。新鲜在牛奶、餐饮、猫粮、烘焙等行业屡试不爽。
金粒门、几多全、一栗、蒲妈妈、有点推荐等鲜制零食品牌，以“新鲜现制”颠覆以往长保类预包装食品，从零食赛道快速突围。他们的锚点更深、更准、更小，但是其野心同样是在入口的争夺，但是更加聚焦于中心区域。
相比于早前短保面包的类别命名，新鲜零食的定类则更容易吸引消费者。单概念做锚点将客户引进门，再通过产品运营做长尾销售。
新鲜零食的扩张难度，要比零食店难度要大上几个等级。用菜来做比喻前者就是“火爆腰花”，后者则是“土豆炖茄子”。如果能够适配进社区Mall或是大型社区，才能够起量。但是如果真的能做起来，那么我相信零食店必然会率先引入“新鲜零食专区”。
所以凭借新鲜，想要拿到入口争夺门票，希望并不大。
04.渠道品牌化的强势与产品品牌的降权
当破价从品牌红线到必选项时，渠道的控制能力已经高于品牌，定价权从品牌方手里，旁落到渠道品牌。品牌在渠道手里，就是一个工具。其产品组合可以分为4个层级，分别有不同的功能：名牌微赚（引流）、品牌大赚（形象）、白牌超赚（差异）、自有全赚（品牌）。
对于品牌方来说，单独出品降价都愿意接受，除了能出货之外，还有现金直采、没有营销费用、不会产生环节费用等因素，都是促使品牌方不得不合作的原因。连名牌都接受了，其他一般的品牌就更不用想了。
我们年后接触了3个食品生产型企业，都有在和零食店品牌合作，他们都有一个心病，就是怎么做出自己的品牌？一方面是应对不断上涨的成本，另一方面是应对渠道的压价。
你要说他们没有品牌吧，渠道里放的货，还是他们自己的商标，但是消费者的决策依据是：渠道品牌决策+产品品类决策。消费者跟他们的商标，根本不产生任何关系。老板们自己也说，消费者吃完了之后，绝大部分也不会进行：品牌点名购买。
比如渠道里，一个品走了5000万的量，如果品牌被记住了，至少线上渠道，得有点儿二消的动静吧，他们基本上都是一点儿动静反馈都看不到。这是生产型企业，面临的第一个痛点。
还有一个痛点就是，除了大的渠道之外，他们还会在传统流通渠道铺货。旗舰店的价格，做过不流通渠道的价格。品牌自己要控价，才能维持住渠道价格，如果品牌也开始打价格战，这个品离挂也就不远了。
渠道消费者不认品牌，流通渠道裸价操作又没有管控力，基本上就是两头堵，老板们也没有头绪。
硬折扣的出品逻辑，将会是零食店出品逻辑的参照。除了名牌替不掉之外，从白牌开始几乎可以实现5成以上货品，都是自有品牌。按照这个预测发展，3-5年之后，名牌之下的所有牌，都会成为渠道的加工厂。由于渠道变革，现有的经销商体系，也将面临挑战。便利店、超市、是否会做模式变革，也未可知。
相较于前面提到的渠道商例如增值，知名品牌的利润率是在下滑的，三只松鼠净利润下降57.08%至66.89%，良品铺子亏损1.2—1.6亿元，恰恰食品净利润同比下降62.33%至64.68%，来伊份亏损1.70亿元，劲仔食品前三季度净利润下降19.51%。（吴晓波频道摘录）
最终，量贩零食不是对消费者量贩，而是在量贩品牌和加工厂。渠道品牌对消费者行为驱动的力，就是改变原有经销体系的核心。
未来，零食店、硬折扣、便利店，3类业态必然有硬碰硬的时候，虽然不至于一决雌雄，但也要分个高下。那么对于品牌商和生产商来说，需要找到新的破局之法。
