余奕宏（校长），门头战略开创者，《门头战略》专著作者、不换门头，就换老板！黑马会特聘加速教练、中国餐饮1000家知名品牌门头战略导师。公众号：奕宏品类观（xingzheyh)
海底捞豪掷一亿，在北京新开了一家智能黑科技餐厅，各大媒体纷纷报道，各路人马纷纷po出朋友圈，这个热点不蹭，怎么能显示自己是业内人士，估计很快就会成为餐饮同行近期最热门打卡地。
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奕宏对餐饮连锁业的定义是：这是一个集人文、科技、艺术三位一体的伟大行业。中国的餐饮业必将从经验的餐饮，到科学的餐饮，到数据的餐饮。 而海底捞在上市路演时，就公布了30%的募资用于科技研发，以大幅提升劳动效率。
老外的思想是：能用机器设备实现的，尽量不用人。而张大哥对餐饮这个密集劳动型行业，更有深刻的认知。火锅作为标准化程度最高的品类，后厨自动化是早晚的事，只是看人工成本与技术成本哪一个性价比更高。海底捞一直在这个方面做研发与测试。
作为国内最早的互联网餐饮研究者，数年前人人湘智能餐厅在餐厅前台做出的智能化、无人化探索被证明此路不通，餐饮作为人与人之间的服务体验，前台完全去人工，短期内还不能为人们接受。
但是人人湘在此方向上的创新与探索，给了后来者更多的探索路径。如今，微信点餐、点餐机点餐、去收银台不再陌生，甚至成为麦当劳、肯德基、吉野家的标配，阿里美团都还在新一代智能餐厅上加码。
技术有其发展周期，积极拥抱，小心求证，大胆尝试，一味地拒绝和盲目的吹捧跟风都是风险。
另外，奕宏还是强调：大企业今天做的任何动作，都不是你能简单地模仿和学习，否则都是陷阱。
海底捞今天的智慧餐厅，就像你看到的富豪买了一家私人飞机，那是成为富豪的果，你不会把这个当成是买了私人飞机就可以成为富豪。
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今天，我想跟大家聊聊海底捞上市时，张勇张大哥分享的那核心14分钟。
开场，张大哥就把自己对餐饮业的思考和盘托出：餐饮是一个劳动密集型行业，是一个规模不经济的行业，在其他行业里层层架构的组织结构不太适合餐饮业，尤其是用工人数最多的大型中餐、火锅业。如何解决这个组织架构瓶颈，是张大哥思考最多的问题。
餐饮是一个低附加值的行业，无法建立一个现代化管理体系，就无法支撑企业做大，成为一个国际化品牌。
我们支撑不起这种层层管制，那么如何激励员工店长？
需要一个扁平化的制度和体系，让员工和店长的劳动量和收入成正比，让管理层享受到企业的发展。于是才有了海底捞的师徒制，把发展和利益结合，减少管理，透过组织变革降低管理费用。
我曾经和海底捞系的一些高层接触，他们讲的最多的就是：张大哥把行业的本质，把人性的本质参透了，并永远在探索如何用“利他”的制度和文化来激励人性中的积极、真诚、奋进、互助这些最美好的一面。
企业发展三阶段：产品力、品牌力、组织力。 三五家店初期靠产品（包含服务），三五十家店中期靠品牌力，想达到三五百家店，就靠组织力。不同的阶段，解决不同的问题。
另外，为什么过去二十四年海底捞只开了300多家店，而今年一年要开200家店？
为什么海底捞火了十多年，到今天依然是门庭若市，翻台率居然从五年前的3.5达到5.0？
就连西贝莜面村的贾总都对海底捞的持续高增长感到惊叹。
每一个人有每一个人的答案，而张大哥在路演发布会上就用一句极其朴实的话道破天机：一手抓员工，一手抓顾客。
员工一个一个凝聚，顾客一桌一桌维护，一个一个、一桌一桌。
这体现了行业的规律在其中，包含了无数的细节在其中，同时也揭示了行业的本质。
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餐饮连锁业，在全球发展史上，诞生一个成功的品牌，大致都需要15年以上的时间，因此这是一个欲速则不达的行业。
这是一个完全依赖人与人之间建立信任、达成共识、形成协作的行业。无论是员工与员工、上级与下级、员工与顾客、顾客与顾客之间，都有着一个彼此磨合、长期协作、相互信任的长周期，这个周期决定了餐饮连锁业是一个组织裂变行业，但是这个裂变一开始非常缓慢，一变二、二变四，需要有耐心。
建立这样的信任与共识，对外靠品牌，对内靠文化制度。
餐饮业是巴菲特所说的长长的雪道，是一个真正的比拼耐力的马拉松事业。偷不得半分懒，掺不得半点假。
这个行业，前期慢就是快，即便如快餐这样的标准化程度高，用工较少的品类，也需要时间来建立稳固的顾客群，有战斗力的团队。
反观我们今天，有多少老板把心思花在员工制度设计上，如何维护好用户体验上？太多人恨不能一夜之间依靠抖音爆红，大众点评刷单五星好评，外卖平台低价冲量。
任何老板，不能回归行业本质，不遵循行业发展规律，都将收到规律的惩罚。
