为什么“瑞幸们”要颠覆餐饮业却屡受重创?

2020年6月28日，瑞幸咖啡从纳斯达克退市，撇开陆正耀的资本局不谈，这是近八年来，又一次跨界餐饮创新的挫败。

从2012年的黄太吉，2015年的人人湘，2018年阿里的筷马热食，瑞幸咖啡，无数在餐饮行业的创新探索都遭遇了滑铁卢，他们都遭遇了什么样的行业壁垒？又都犯了哪些战略性的错误？  作为行业的观察者和战略研究者，我在近5年的时间里面或远或近的观察了他们的探索，谈谈我的思考。

不以成败论英雄，不以个人好恶来评判。

我认为他们最初的时候都是想如何改变餐饮行业的成本结构，打破边际成本递增的诅咒，找到改造和颠覆传统餐饮行业的道路。  

虽然他们遭遇挫折，但每一家企业都给行业变革带来了新的启发，或多或少地推动了行业的进化。奕宏也只是抛砖引玉，希望我的思考给大家带来启发。（扫码关注余奕宏门头战略微信视频号，每天一条餐饮战略思考。）

这次新冠疫情对餐饮业进行了两次精准打击，我们能够清晰看到餐饮行业是一个高固定成本、高竞争、反脆弱性极差的行业。

就连行业翘楚西贝、老乡鸡遭遇这样的突发疫情，瞬间现金流枯竭，要靠外部资本补血江湖救急。

这个劳动密集型行业，固定成本高、生产效率低、人均产值低。  

即便海底捞、西贝这样的头部企业，年人均创收不过二三十万元，人均创利几万元，可以说餐饮业是线下商业里最像公益事业的行业。

无论是跨界新手还是餐饮老司机，都不停地思考如何提升生产效率、如何打造自己的壁垒、建立护城河，才能最终获得持续的增长。  

只是不同的人，由于基因不同，资源禀赋不同，对行业的认知不同，他们在不同的方向上发力罢了。

2015年的黄太吉赫畅，凭借广告人和策略人的背景，微博营销加话题营销横空出世，一个二十多平方小店年营收数百万。但是一旦开店扩张，就遭遇规模不经济的壁垒，也暴露了运营管理的短板。 赫畅一直在思考的就是如何改变成本结构， 当他发现做门店的连锁生意，不是他的所长，也无法打破边际成本递增的魔咒，于是最终转向了外卖生产仓。

今天来看他应该是中国外卖共享厨房的鼻祖，而当初它的模式最符合食品安全的标准，也吻合三大外卖平台需求，可惜战略上由于选错了竞争对手，滑入了巨头的赛道，惨遭封杀。

而2015年人人湘无人餐厅的实践，应该说走在了全行业的前列（比阿里、美团推进无人餐厅要早两三年），当初人人湘被《纽约时报》等大量海外媒体当作中国餐饮互联网化的典型案例报道。

他的受挫主要的原因是有两个：  

第一、干早了。在那个时间段，即便是在北京CBD地区要求顾客100%扫码支付，还是需要不断教育市场；

第二、战略上既要做餐饮连锁品牌，又要做saas系统，这对于一个初创企业来讲，几乎是不可能完成的任务。

至于阿里的筷马热食，曾经一度扬言要投资10亿进入快餐和零售食品赛道。一时间让餐饮业人人发抖，最终也是雷声大雨点小。我和王小白老师讨论过它的单店模型和产品结构，太复杂，内部思维严重。 好在阿里还是非常克制，没有过早地扩张这种未经验证的模式，及早收手。

2018年瑞幸咖啡横空出世，无论是在资本布局、团队架构、赛道选择、单店模型、品牌传播、用户运营、商业模式，都令行业耳目一新，看上去完美无缺。

短短两年就在纳斯达克上市，可谓是资本天局、豪华团队、千亿赛道、百亿市值、风光无限。遗憾的是最终的结局居然是数据造假、惨遭退市，创始人还要面临天价罚单。

正可谓是看它起高楼、宴宾客，又眼看它楼塌了。  

我们从瑞幸咖啡的崛起能够学到什么？

1、数字化和数据化

起步就使用小程序和APP点餐，可以说是一家完整的数据公司。奕宏反复强调餐饮企业三大资产：品牌、用户、数据。  瑞幸作为新餐饮的代表，一开始就具备了这样的基因，也是他商业模式不可或缺的要素，从经营产品到经营用户。

2、品牌的流量池打法

当年的CMO杨飞还专门写了一本书，就叫《流量池》。关联和对立星巴克迅速起势，完整的拉新裂变用户，明星代言广告轰炸，线下迅速规模化开店，四管齐下。

这种先进的品牌建立思想值得我们学习和借鉴，不能因为瑞幸咖啡受重创，而否定别人的一切。

那么瑞幸今天的困境又源于什么？  

奕宏认为根源在于违背了行业本质与发展规律：  

首先，实体餐饮门店是一个规模不经济的生意，规模化餐饮企业如何真正实现持续边际成本递减， 是个挑战！

其次，餐饮实体生意是一个需要精细化运营、处处抠成本、不断优化效率和体验之间平衡  。 瑞幸的高举高打、高获客成本与门店内部的数字化运营冲突。这恐怕也是最终导致数据不得不疯狂造假的原因。

最后，开店容易，但要适应千家万家店的组织规模，组织建设是个长期工程，欲速则不达。  

老陆想靠资本来弥补这个几个短板，就好像一个婴儿想靠激素一夜之间长大成人，这个巨婴的细胞组织承受不了。

相反当这一拨家门口的野蛮人在横冲直撞之时，我们来看看餐饮老司机们做了哪些布局：

1、数字化与数据化  

海底捞和阿里共同开发了全新的海底捞超级app，海底捞应该是大型餐饮企业里全数字化、全数据化的企业，大哥就是大哥。当然西贝、老乡鸡、乡村基等知名连锁企业也在saas系统上做了巨额的投入。

2、组织建设与组织变革  

餐饮的最大挑战其实是如何带领成千上万、甚至是数十万人，365天不间断地保证同样的出品与服务体验。海底捞、西贝、喜家德、九毛九等企业他们始终围绕着组织建设与组织变革在不断的探索。

海底捞从师徒制，计件制到接班人计划；西贝从分部赛场到好汉计划；喜家德的合伙制已经迭代无数次；九毛九内部创业制让企业活力四射。  

你会发现老司机们纷纷都在组织上下功夫，因为他们有着数十年的经验，最终发现餐饮业就是依赖人来去创造稳定的出品和满意的服务。  

对于行业的本质和规律，显然老司机们认知更高。所以，外行不要看低餐饮，不要认为这是一个传统行业、落后行业，这个行业如今在行业翘楚的带领下，不断在创新创造。

3、模式创新  

无论是西贝的甄选商城，还是海底捞的生态化、上下游产业链一体化布局，他们在探索中餐发展之路上，为了突破边际成本，也是走出了一条中餐商业模式创新之路。

奕宏在近五年的长期观察和研究中，也始终在思考行业本质，找到助力行业发展的原点。    在紧紧围绕用户的视角和用户的体验出发，提出的三大效率理论：

认知效率 即“门头战略”  ，解决消费者对品牌认知、偏好、选择的难题；

结构效率即“菜单规划”  ，解决消费者点选、品牌认知印象、单店盈利模型问题；

运营效率即“裂变增长”  ，解决消费者拉新、留存、复购、裂变增长的问题；

核心是帮助餐饮企业在前端提升各项效率，  打造锋利的单店模型和商业模式，源源不断地获取优质顾客，实现企业品牌战略落地与用户增长。

过去的三年的时间，我们在用培训的方式普及和推广我们的理念，这一次疫情我们绝大多数学员快速业绩恢复论证了我们的理论成果。  

跨界创业者、行业老司机、外部协作者都在以不同的姿势，不同的视角、不同的理念在前行。

这是一个迷人的行业，也是一个磨人的行业。

总之饭要一口一口吃，路要一步一步走；

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！