餐饮连锁下一关，先啃下这三块硬骨头。本文为凡塔斯牛排自助餐创始人邹荣在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
从2011年凡塔斯创立，到今天已经快16年了，目前凡塔斯全国有近50家直营门店。一路走下来，我越来越坚信一句话：回本快不如赚得久。餐饮没有什么惊天动地的绝招，把每一件小事做到极致，就是核心竞争力。
今天，我想和大家分享凡塔斯的“三维稳态增长飞轮”。这套体系有三个关键词：组织增效、门店盈利、底盘稳固。
对应到三个层面，就是前端打仗、中端护航、后端供应链——前端门店要能够持续盈利，中端组织要高效协同，后端供应要稳住底盘。这也是餐饮连锁企业做大、做稳、做久的核心密码。
连锁做到一定规模以后，最容易遇到三大痛点：
第一是前端门店不赚钱。很多品牌门店数量越来越多，看起来规模很大，但单店盈利不足，甚至一些门店长期亏损。薄利状态下，忙忙碌碌一年，最后留下的不是利润，而是开店越多，压力越大。
第二是中端组织效率低。门店在前面打仗，但总部各部门在衔接和协同上脱节，总部和门店形成“两张皮”。门店遇到问题没人解决，需要支持的时候没人落地，流程繁琐、响应滞后，严重拖慢门店的经营节奏。
第三是后端底盘不稳。品牌扩张到几十家、上百家门店以后，容易出现品质不稳定、食材成本失控、供货跟不上等问题。一旦供应链出问题，前端门店就会直接受到影响，品牌口碑和规模发展也都会受损。
这三大痛点，也是绝大多数餐饮连锁品牌做大做不强的根本原因。
接下来，我就从前端门店、中端组织和后端供应三个层面，把这套三维增长模型具体拆开来讲。
△凡塔斯牛排自助餐品牌创始人 邹荣
01.前端门店：持续盈利，也要持续“长”出人才
对餐饮行业来说，门店持续盈利是品牌活下去、走得远的生存根基。如果门店本身不能盈利，后面的规模、总部体系以及供应链优势都是空谈。
我们对前端门店有三个核心要求。
第一是持续赚钱。门店最重要的目标还是盈利，我们不追求一时的火爆，更关注稳定的营收和稳定的利润，单店模型能不能持续跑下去。
第二是团队奋斗。门店的业绩不可能只靠老板或者店长一个人，而是靠整个团队。我们需要打造一批愿意干、主动干、能干好的团队，真正激活团队的动力，而不是让员工被动打工。
第三是人才涌现。单店不仅是一个盈利单元，也是人才孵化单元。一家优秀的门店除了产出利润，还要持续输出优秀的店长和骨干，为品牌后面的规模化扩张储备人才。
所以我们在企业内部提出“冠军体系”，核心理念就是打造冠军组织，让奋斗者拥有未来。
现在很多门店做不好，问题并不一定只在产品或者客流，人同样非常重要。我经常跟团队讲，项目再好，如果门店经营细节没有做好，顾客没有感受到好项目应该有的呈现，最后也很难形成好的经营结果。
如何让人才愿意干？第一步，就是激活全员奋斗的意愿。
过去很多企业容易出现“干多干少一个样”的情况。我们希望打破这种大锅饭模式，让愿意付出、真正做出结果的员工能够获得回报，也有晋升和成长的机会。
每个人都有自己的优势，所以岗位也要和人的能力匹配，让专业的人做专业的事。
我们从岗位设定、岗位职责到具体操作标准，都尽量拆得足够细，让员工知道自己每天应该做什么、做到什么程度。
但光靠理念还不够，我们的冠军体系主要依靠三套机制来落地。分别是：赛马选才、师徒育才、合伙留才。
赛马机制解决的是怎么把真正能干的人筛选出来。
我们不单看资历，也不看谁会说，而是看结果。通过常态化的业绩比拼、门店PK和能力考核，把真正能够做出结果、能够创造利润的人筛选出来，让团队内部形成良性的竞争。
第二是师徒机制。
餐饮连锁企业的核心之一就是复制。优秀员工、优秀店长不能只是自己能干，还要会带人，把成熟的管理方法、服务标准和工作经验，通过一对一带教快速复制出去。
这样新人能够更快上手，新店也能够更快进入正常经营状态。
第三是合伙机制。
优秀的店长和核心员工培养出来以后，怎么把他们留下来？我们会通过门店合伙等方式，让核心骨干从单纯的员工，进一步参与到门店经营结果里。
当然，合伙机制也不是一成不变的。现在市场环境变化很快，过去的员工合伙方案、入股条件，也要随着市场变化重新调整。
我们对核心管理人员提出了八项能力要求，覆盖经营和领导两个方面。
第一是传递梦想，能够帮助团队找准目标、统一方向，形成向心力；第二是组建团队，会招人、留人、育人，搭建稳定的门店团队；第三是适应变革，能够跟得上品牌迭代和市场变化，不固守过去的思维；第四是赚钱能力，懂经营、懂营销，能够真正拉动门店业绩和利润；第五是全局思维，不能只盯着自己手上的一项工作，而要从整体看门店经营；第六是先见能力，能够预判市场趋势和门店风险，提前规避可能出现的问题；第七是沟通能力，对内能够协调团队，对外能够服务顾客、做好总部协同；第八是解决冲突的能力，能够处理团队矛盾、客诉以及经营中的突发问题。
在凡塔斯，不是店长、后厨经理有资金就能够成为合伙人。还要经过这些能力考核。
再往下，就是把这些能力落到每天的经营现场。
我们梳理了一套冠军能力十五项落地抓手，从基础底盘、门店管控一直到经营结果，把门店经营拆解成能够执行的具体动作。
第一块是门店基础底盘，也就是我们的“5V管理”。
包括文化落地、门店环境、顾客服务、产品出品和食品安全，这些都是门店经营的底线。服务、出品、环境、安全做到位，才能真正留住顾客、沉淀口碑。
第二块是门店管控体系，包括人才储备建设、亲情化运营、制度严格执行、神秘顾客监督、AI智能巡店等。
通过人工和智能工具结合，让门店运营尽量标准化、规范化，不会因为门店多了就出现执行走样。
凡塔斯现在自助产品和牛排产品的SKU比较多，本身就是一个比较复杂的经营模型。复杂不一定是坏事，关键在于能不能把复杂的事情拆成简单、可复制的标准动作。
我们把每个岗位的工作流程、工作职责、操作标准拆解出来，再通过视频、培训和日常带教，让店长和员工能够照着学、照着做。
一个复杂模型如果最后能够被标准化、被复制，本身也可能形成一定的门槛。
所有这些工作最后还是要回到经营结果。
门店营业额、净利润、人力成本、食材成本以及会员持续增长，这些都是最后要看的结果。而最终指向，还是要守住门店利润。
02.中端组织：总部的价值，是让一线打仗更容易
讲完前端门店，再看中端组织。
如果说门店是在前面打仗的士兵，那么中端的总部组织，就是连锁品牌规模化扩张的核心引擎。门店能够走多快、走多远，很大程度上取决于中端组织的赋能能力。
中端组织的核心价值有几个方面：部门协同、职能下沉、全面赋能一线。
总部不能只是高高在上的管控部门，而要把职能和资源真正下沉到门店，打通不同部门之间的壁垒，全员协同、支撑一线，让门店在前面打仗的时候没有后顾之忧。
很多餐饮品牌扩张到一定规模以后会出现停滞，问题不一定是门店本身不行，很多时候是中端组织开始跟不上了。
我们总结了中端组织的核心痛点，以及踩过的坑，主要表现在以下几个方面：
第一种是总部脱节。总部坐在办公室里做决策的时间很多，真正去门店、了解一线情况的时间比较少，最后制定出来的制度和方案容易和一线真实经营脱节。
第二种是协同低效。不同部门之间缺乏衔接，流程繁琐、响应很慢。门店遇到一个问题，可能层层反馈，最后还是迟迟解决不了。
第三种是赋能不足。总部只是提要求，却不给方法；只做考核，却没有真正帮扶。门店遇到经营难题、管理难题，没有专业团队指导，只能自己摸索。
第四种是管控失衡。有时候对门店管得太多，限制一线发挥；有时候又完全放任，最后出现标准不统一、不同门店经营质量差异很大的问题。
有时候总部对门店过度管控，束缚了门店的发展；有时候又完全放任，导致门店经营不规范、标准不统一，不同门店之间质量参差不齐。
针对这些问题，我们这几年一直在打造“赋能型总部”。总部不是管理中心，更重要的是赋能中心。每一个部门，都应该成为门店的作战支援部队。
开发、营建、商学院、财务、营销等部门，都要明确自己服务门店、赋能门店的定位。
开发要把控门店点位质量；营建要把标准化装修和建设真正落地，同时控制投资成本；商学院要持续做人力和培训赋能；财务要做好成本预警、经营分析和盈利管控；营销部门要承担品牌推广和门店引流。
所有部门各司其职，但最后目标是一致的，就是全方位支撑一线。
当然，这件事情不是一蹴而就的，需要很长时间不断磨合、打磨。
这些年，我们也开始借助更多数字化工具提高组织效率。
我今年56岁，不可能每天跑50家店，但是AI可以。
现在凡塔斯在做AI多智能体系统。数据预警方面，门店BI数据出现异常以后，系统可以自动把预警推送到手机，不需要管理者每天一直盯着系统。
在AI自动化方面，我们搭配了RPA机器人，把一些业务流程做成自动化工作流，支持任务自动执行、关键节点自动提醒，替代部分重复性的人工操作。我们现在有几个“数字机器人”，可以24小时持续工作。
在巡店追踪方面，通过智能巡店和AI结合，门店问题能够自动归类、责任到人，谁没有达标，可以更快看出来。
在智能决策方面，AI可以对经营数据做诊断分析，自动输出洞察和优化建议，辅助业务判断。
但我一直认为，AI绝对不能替代人。它真正能够给到我们的，是更加精准的归因分析，帮助管理者提高决策和管理效率。
所以讲到中端组织，可以总结成一句话：为门店减负，为增长提速。
前端在打仗，中端要做好护航。中端组织最后解决的，其实就是三个问题：标准化、人才培养和高效管控。
标准化，是把门店运营、拓店、营建、营销、服务等工作做成可复制的体系，降低新店试错成本。
人才培养，是依托总部持续培养店长、管理层和新员工让人才储备能够跟得上门店的发展速度。
高效管控，则是通过制度、数据和智能工具做精细化管理，及时发现门店的问题，再快速整改。
我们经常讲，一家店好不算组织能力强，一百家店好组织能力才是真的好。
03.后端供应：供应链最终要转化成门店竞争力
最后是后端供应。
供应链是餐饮品牌长期经营的底盘，也是品牌能不能走得更远的一项核心能力。
供应链有三个核心价值：品质稳定、成本可控、供给安全。
无论品牌开多少家店、做多少个品牌，最基础的要求还是保证产品品质统一、食材成本可控、货源稳定不断供。
首先要解决品质问题，不能门店越开越多，最后变成“千店千味”。
第二要解决成本问题。通过供应链管理，把采购成本、食材损耗控制在合理范围。
第三要解决供给和安全问题。货源要稳定，食品安全要能够追溯，也要有相应的应急保障机制，不能因为某一个环节出现问题，门店经营就受到制约。
凡塔斯这些年也一直在建设自己的闭环供应链，希望把从源头到餐桌的关键环节尽量掌握在自己手里。
好的供应链应该让门店出品更稳定，经营更轻松，成本和利润也更加可控。所有门店扩张、品牌增长，最后都需要一个稳固的底盘来支撑。
回头看整个三维增长模型，它其实是层层支撑的。
前端靠冠军体系夯实盈利和人才，中端靠组织协同提升效率和赋能能力，后端靠供应链守住品质和底盘。
前端持续盈利、人才不断涌现，中端效率提升、全面赋能，后端保障品质、稳住底盘，三个部分同频运转，才能让品牌的发展更加稳扎稳打，实现可持续、高质量、稳节奏的长期发展。
做餐饮这么多年，我始终坚信，餐饮不仅仅是一门生意，更是一项长期的事业。会经营才能活得久，抓细节才会有利润，回本快不如赚得久。
