餐饮创业避坑：理顺开源节流，坚守货款日结日清

谭家两兄弟在豪虾传工作了很多年，2023年下半年自己独立出去创业，做鱼蛙火锅。他们带出去的不仅有豪虾传的味道，也将豪虾传的很多成功经验带了出去，其中，他们用得最好的就是与供应商的关系——全都采用“日结日清”，不管费用多少，只要供应商送货到店，就立即结算货款。

两兄弟的店开在一个社区内街，前半年几乎没生意，日均接待几桌，流水几百元是常态。他们对面就是菜市场，别人即便送一斤菜过来，他们就马上结算一斤菜的钱，到后来生意慢慢好起来，每天可以卖好几千时，他们也是送过来就马上结算货款，在这个过程中，他们与各类供应商建立起了深度的信任关系，这种信任逐渐演变成什么样呢？

菜市场的鱼蛙供应商下班比较早，但谭二火锅蛙要营业到很晚，为防止晚上临时卖空，供应商就把档口的钥匙丢给两兄弟，让他们缺货时自己去拿，拿了多少说一声即可，第二天再统一结算，到后来，不只是鱼蛙摊主，连市场里其他蔬菜摊主也一样，他们下班了，谭家兄弟需要就自己去摊位上拿，第二天上班了在算账，他们两兄弟说多少斤就算数！

表面看，这是一个应急措施，但扪心自问：有多少餐厅老板与供应商之间，能达成这样的深度信任？两兄弟从豪虾传离开后出去创业，经历了从一天几百，到现在每天大几千，甚至节假日开始破万，整个过程，没花一分钱做营销，点评的分数一直保持4.9分，且长期霸占区域口味榜第一名，甚至一度冲到全成都第一名，与供应商的全力支持分不开！

给供应商日结日清的现款结算方式，来自于豪虾传，这是我的合伙人二哥在豪虾传坚持了8年的事情：二哥一直认为货款是供应商的钱，放在自己身上不舒服，相当于替别人保管，心里不踏实，越早给别人越好，所以从2009年到2016年，二哥每天都背一个斜挎包，里面全是现金，只要有供货商送货上门，二哥马上就付款。

中间多次发生供货商放下货就跑，二哥追着付款他们也不要，说是还要赶往下一家，下次一起结，结果每次都如此，积累好几天后二哥反而冒火了，拉住供货商强行付款，并且“教育”对方，不要给他添麻烦，因为在二哥的观念里：现场结算最简单省事，一旦有供货商“违背规矩”，二哥就要给他们记账，特别麻烦。

为什么只坚持到2016年？三个原因：其一是肖总进入豪虾传以后，带来规范管理，觉得财务也应该规范起来，组建了专门的财务部门；其二是当时豪虾传的接待规模变大，每天结算的款项已经比较多；其三是供货商“怨声载道”，主动希望货款月结——你没看错，豪虾传的月结是供货商主动期望——他们每天被二哥追着付款，也是一种痛苦。

这些情况，被谭家两兄弟亲身见证并经历，发现了在供应商关系上日结日清的魅力和效果，所以当他们自己创业时，把这个当成构建供应商关系的核心方法，结果也做到了和二哥当年一样的效果，甚至做得更彻底，供应商对他们的信任度更高！

在整个行业都萎靡的最近三年，他们进入餐饮从一天几百块钱开始，然后每年的营收都比上年增长50%以上，今年的收入和利润还在继续暴涨，要知道，这可是餐饮最艰难的三年，行业陷入整体下滑，几乎各个品类都陷入严重的下滑周期，而且他们是在竞争最激烈的成都市场，做的还是竞争最激烈的火锅赛道。

但谭家兄弟就这么不可思议地实现了年年逆势增长50%以上，有些人觉得是运气，有些人觉得是味道独特，有些人看不懂，觉得是莫名其妙，但我知道，他们两兄弟只是坚持并遵循了很多最基础的东西，而在供应商上日结日清，就是其中最典型的代表动作之一。

以谭家兄弟为例，是为了引出筹备期的第7个坑，也是整个餐饮创业的第16坑，就是关于供应商的筛选问题，但在讲供应商怎么筛选之前，我必须先讲一个比筛选更重要的前置认知，因为如果这个认知不建立，后面所有关于供应商的操作都可能走偏，这个认知就是四个字：开源节流！

餐饮创业的全生命周期，都永远围绕“开源节流”四个字展开，但请注意顺序——是“开源节流”，不是“节流开源”，开源永远在前，节流紧随在后，千万不能搞反了，为什么顺序这么重要？因为开源和节流对应的是两套完全不同的思维方式。

开源属于用户思维——怎么让更多的客人来，怎么让来过的客人再来，怎么让客人愿意帮你带更多的新客人来；节流属于成本思维——怎么让食材更便宜，怎么让人工更省，怎么让损耗更低。两者都重要，但必须是客户在前，成本在后，不能相反。

为什么不能相反？

有个朋友开了家社区川菜馆，筹备期把80%的精力花在了“节流”上：跑遍成都的批发市场比价，找了多家蔬菜供应商轮流压价，甚至连市场价非常透明的干杂，都要比三家才下单。食材成本确实做到了满意——比同行低了将近8个百分点。

但问题是什么呢？他花在供应商身上的时间太多了，完全没有做第15坑讲的筹备期营销测试，周边邻居根本不知道这里要开一家川菜馆，开业后长期冷冷清清，一天接待不到五桌客人，更可怕的是后面的连锁反应：

因为客人少，每天的采购量极小，供应商觉得不值得单独跑一趟，送货越来越不准时；因为量小，他之前谈好的“最低价”人家也不愿意维持了，最后干脆不送了，还给其他摊贩说此老板不好打交道，他花了一个月精力谈下来的“极致成本”，在没有客流支撑的情况下，几乎没价值！

省了8个百分点的食材成本，在餐厅无法盈利情况下，只是多亏与少亏的差别，这就是“节流在前、开源在后”的典型恶果——你把供应商的价格压到了极致，但你家餐厅没客人的问题没有解决方案，没有客人就没有采购量，没有采购量你之前谈的所有条件都是空中楼阁。

更讽刺的是，如果他把那一个月比价，以及和供应商谈判的精力，哪怕拿出一半来做筹备期的营销测试，开业时有个几十桌的基础客流，供应商的价格反而不用他去压——量上来了，供应商自己就会主动降价。

回顾第9坑的内容：单店盈利模型的公式是客户基数乘以复购转化率乘以复购频次。客户基数是“开源”解决的问题，复购转化率和复购频次是“产品+管理”解决的问题，而节流——包括供应商筛选——影响的是利润率。

利润率再高，如果客户基数为零，利润率乘以零还是零，所以在餐厅正常盈利之前，开源必须优先于节流，这里我要特别强调一个容易被忽略的因果关系：开源做好了，节流会自然发生；但节流做好了，开源不会自动出现。

为什么？

因为当你的客流量上来之后，采购量自然增大，供应商的报价自然下降——这是市场规律，不需要你去谈判，一天卖50斤鱼和一天卖500斤鱼，供应商给你的价格天然就不一样，你什么都不用说，量摆在那里，价格自己就下来了。

但反过来，你把食材成本压到了极致，客人会因为你的食材便宜而进店吗？不会！客人根本不知道你的食材成本是多少，他们只知道你的菜好不好吃、环境舒不舒服、服务到不到位，所以“开源节流”这四个字的顺序，不能搞反了。

这是很多餐饮新手都会忽视的坑，搞清楚了这个前置认知，再来看供应商筛选，思路就完全不同了，筛选供应商属于“节流”思维的范畴——它很重要，但必须以“开源”为前提，在不解决开源的情况下死磕节流，会适得其反。

很多筹备期的创业者，还没开业就花大量时间精力去比价、谈判、压供应商的利润，试图在食材成本上省出几个百分点。这个动作本身没错，但如果你把80%的精力花在节流上，只留20%给开源，那你的优先级就搞反了。

接下来，为了让大家更清晰的理解供应商筛选逻辑，我们将创业者分成加盟商和自主创业者两类，他们对供应商的选择逻辑完全不同。

先说加盟商。

加盟商之所以加盟品牌，本质上是希望借助品牌同时解决“开源+节流”两个核心问题：给别人加盟费，使用别人的品牌，是借别人的势能解决“开源”问题——品牌有知名度，消费者认这个牌子，你不需要从零开始建立信任；给别人供应链利润，让品牌通过集采把控产品品质，是解决“节流”问题——品牌的集采量大，议价能力强，品质管控也更专业。

所以我的建议是：加盟商在早期，尽量将供应商的选择交给品牌方。能通过品牌解决的尽量让品牌解决，只有品牌解决不了的部分——比如本地生鲜——才自己找供应商。即便品牌提供的供应链比你自己找的贵5%，也无所谓，不要纠结于品牌在供应链上面的利润。

为什么？因为你加盟品牌的核心目的是借势开源，不是自己省钱，如果品牌既不愿意用品牌影响力帮你解决开源问题，又不投入营销费用解决品牌传播的问题，那加盟这个品牌的意义和价值何在？

那是另一个问题——回顾第6坑的内容，那属于品牌选择的坑。但如果你选的品牌是靠谱的，那就信任它的供应链体系，把精力腾出来放在更重要的“开源”问题上，等餐厅走上正轨、实现稳定盈利后，再来考虑供应链的优化和节流，而不是相反。

这里有一个很多加盟商容易犯的错误，我必须单独拎出来说：有些加盟商觉得品牌供应链贵，就偷偷自己找供应商替换部分食材，表面上省了钱，但你想过后果吗？

第一，品牌的供应链是经过标准化验证的，你自己找的供应商能保证出品一致性吗？一旦口味波动，客人不会说“这家加盟商换了供应商”，客人只会说“这个品牌不行了”——你伤害的是品牌的口碑，而品牌的口碑恰恰是你花加盟费买来的最核心的资产。

第二，如果被品牌方发现你私自更换供应商，轻则罚款，重则解约，即便不解约，品牌也会把你列入“难合作”名单，以后有好的政策也不会优先想到你，当成“鸡肋”加盟商对待——为了省5%的供应商成本，可能赔上整个加盟资格，这笔账怎么算都不划算，如果你真的觉得品牌不靠谱，为什么不在加盟前考察清楚呢？

再说自主创业者。

自主创业者面对供应商，一般会有四个层次的认知错误，从浅到深，一层比一层隐蔽，但大多数餐饮新手意识不到，乐此不彼的干，结果往往适得其反，下面一一说明：

第一层错误：跟供应商玩心眼。

很多创业者觉得跟供应商谈判就是要“斗智斗勇”，要压价、要比价、要让对方觉得你随时可能换人，但你要知道，供应商长年累月跟餐厅老板打交道，他们非常清楚餐饮现状，非常了解餐厅老板的需求，你那点小心思在他们面前根本不是秘密。

供应商每天接触几十家甚至上百家餐厅，什么样的老板他们没见过？新手老板一上来就问“能不能再便宜点”，供应商心里跟明镜似的——这家店量小、新开、不确定能活多久，给你最低价有什么意义？你三个月后关门了，这个“最低价”就是白送。

所以坦诚是最大的武器——你是新店，日均流水多少，需要什么品质的食材，能接受什么价位，直接说清楚，供应商不怕你量小，怕的是你不靠谱、拖欠货款、说话不算数，坦诚比套路有用一百倍。

第二层错误：相信“便宜有好货”。

在餐饮的供应链环节，价格与品质的关系，比大多数人想象的更刚性，我把它总结为一个判断标准：同一个品类，同一个市场，价格低于均价20%以上的供应商，要么在品质上做了妥协，要么在份量上做了手脚，要么在服务上会让你付出隐性代价——没有例外。

为什么这么绝对？因为餐饮是充分竞争市场，供应链的利润空间本来就很薄，蔬菜的利润空间可能还大一点，但像肉类，干杂等，市场价格几乎透明，供应商自己的毛利并不高，很多都在30%左右，这里面还包含了人力，仓储，运输，资金周转等各种成本。

在这么薄的利润空间里，如果有人给你的价格比别人低20%，那他的利润从哪里来？只有三种可能：品质降级（用次品充好品）、份量缩水（标10斤实际给9斤）、或者服务打折（送货不准时、缺货不补、售后不管）。

所以不要试图跟同一个供应商同时解决“便宜+品质+高效”三个需求，这是不可能的三角，弄清楚自己的真需求：

如果你追求成本极致——比如做快餐、做外卖，客单价低，必须压缩食材成本——那就围绕价格谈供应商，接受品质上的合理妥协，但要把底线定清楚（不能有食品安全问题）；

如果你追求的是品质——比如做特色餐饮、做复购驱动型的门店——那就围绕服务和稳定性谈供应商，接受价格上的溢价。两者不可兼得，想兼得的人最后往往两头落空。

第三层错误：用供应商的货款做经营周转。

这是最危险的一个坑，也是最多新手掉进去的坑，传统餐饮行业确实盛行通过供应商账期来做资金周转——这个月的货款下个月结，相当于免费用了供应商一个月的钱，这种方式现在仍然有，但仅限于已经建立了信任基础的成熟品牌，不属于新店和新人。

为什么新手绝对不能这么做？因为这里面有一个“信用悖论”：你越是需要用货款周转（说明你的现金流紧张），供应商越不敢给你账期（担心你倒闭跑路）；你越是不需要用货款周转（说明你的现金流健康），供应商越愿意给你账期（跑路的概率低）。换句话说，能享受账期的人恰恰是不需要账期的人，需要账期的人恰恰是享受不到账期的人——这就是信用悖论。

作为餐饮新手，千万不要有任何用供货商货款来做经营周转的念头，从根子上就建立起正确的认知：货款是供应商的钱，不是你的钱，你只是暂时经手，越早还给人家越好，如果你的现金流紧张到需要靠拖欠货款来维持经营，那说明你的问题不在供应商身上，而在“开源”上——客人不够多，收入不够高，这才是真正需要解决的问题。

第四层错误：把供应商当成“成本项”而不是“资产项”。

这一层最隐蔽，也最致命，绝大多数餐饮老板看供应商的视角是“成本”——每一笔货款都是支出，每一次谈判都是为了减少支出，但如果你换一个视角来看：供应商不是你的“内部成本”，而是你的“外部资产”。

什么意思？一个好的供应商，能给你带来的价值远不止“送货”这一件事，他还可以告诉你哪些食材最近涨价了、哪些食材马上要断货、哪些新品市场反馈好、你的竞争对手最近在用什么食材、这个季节什么食材性价比最高，这些信息，对经营者很有用。

谭家兄弟为什么能在供应商那里拿到钥匙？不只是因为他们付款及时，更是因为在长期的日结日清过程中，供应商把他们当成了“自己人”，当你变成供应商的“自己人”之后，你获得的不只是一个送货的渠道，而是一个信息网络、一个应急保障、一个在行业寒冬中不会抛弃你的合作伙伴，这些东西，用钱买不到，只能用时间和信任换。

所以我说供应商带来的是“信任资产”而不是“采购成本”——成本是越低越好，资产是越深越好，你对供应商的每一次准时付款，都是在给这个“信任资产”增值；你对供应商的每一次拖欠和压榨，都是在让这个“资产”贬值。

当行业好的时候，这个差别看不出来；但当行业进入寒冬——就像过去三年——那些把供应商当“资产”经营的人，会发现供应商在关键时刻愿意帮你扛一扛；而那些把供应商当“成本”压榨的人，会发现供应商在你最需要帮助的时候第一个跑掉。

搞清楚了这四层认知错误，接下来讲正确的做法，对于初次接触餐饮的新手朋友，正确做法的核心就是四个字：日结日清，一手交钱一手交货，送多少结多少，绝不拖欠。日结日清不只是表面那么简单，背后有多重价值和好处。

第一重好处：消除信息不对称。

供应商和餐厅老板之间，天然存在一个信息不对称：供应商不知道你这家新店能活多久，他见过太多新店开了三个月就关门跑路的案例，他不知道你是不是下一个，在这种信息不对称的情况下，供应商的理性选择是什么？

是防御——给你的价格留足余量（万一你跑了，至少前面赚的能覆盖损失），送货优先级排在老客户后面（万一你关门了，老客户的关系不能丢），品质上也不会给你最好的（好货留给确定能长期合作的客户）。

日结日清做的事情，就是用最简单粗暴的方式消除这个信息不对称——我不需要向你证明“我能活很久”，我只需要证明“今天的货款你今天就能拿到”，每一次日结，都是一次信用积累；每一天的“日清”，都在缩小供应商对你的风险评估，三个月下来，供应商心里就有数了：这家店虽然量不大，但从来不欠钱，是个靠谱的。

第二重好处：获得“逆向议价权”。

传统的议价逻辑是“量大从优”——你采购量越大，价格越低，但对于新店来说，你的量就是小，这是事实，改变不了，那你凭什么获得好价格？日结日清给了你另一种议价筹码：零风险溢价。

供应商的定价模型里，有一个隐藏的变量叫“坏账风险”——他给每个客户的报价里，都暗含了一部分“万一这家店跑了我收不回来”的风险对冲，量大的老客户，这个风险对冲比例低（因为合作时间长，信任基础好）；量小的新客户，这个风险对冲比例高（因为不确定你能活多久）。

当你做到日结日清时，你把供应商的坏账风险降到了零，零风险意味着什么？意味着供应商可以把那部分“风险对冲”的加价去掉，给你一个更接近“真实成本+合理利润”的价格，你不需要量大，不需要画饼“以后我做大了给你多少量”——供应商听过太多这种话了，没有一个信的，你只需要做到一件事：送货就给钱，这比任何承诺都有说服力。

第三重好处：倒逼财务自觉。

日结日清意味着你每天都清楚地知道：今天花了多少钱买食材，今天的流水能不能覆盖，这是最原始但也最有效的财务管控方式，很多新手之所以稀里糊涂地亏钱，就是因为账期模糊了真实的资金流向——这个月的货款下个月才付，看起来这个月账上还有钱，其实已经欠了一屁股债。

等到月底一算账，才发现入不敷出，但已经晚了，日结日清让你对自己的经营状况有最清醒的认知：今天进了多少货、花了多少钱、卖了多少钱、还剩多少钱——每天都是一本清清楚楚的账，不会自欺欺人，这一点对新手尤其重要。

第12坑讲装修是“最大的沉没成本”，第13坑讲员工是“最大的持续性支出”，而食材采购是“最大的变动成本”——三者加在一起，构成了餐厅经营的全部支出结构，装修花完就花完了，员工工资每月固定，只有食材采购是每天都在变动的，如果你对每天的食材支出没有清晰的感知，你就等于对自己最大的变动成本失去了控制——这是很多新店“不知不觉亏光”的根本原因。

第四重好处：建立“供应商资产”的复利效应。

前面说了，供应商是“资产”而不是“成本”，而日结日清，就是让这个资产产生复利的方式，信任是有复利效应的：第一个月日结日清，供应商觉得你靠谱；第三个月日结日清，供应商开始主动给你推荐好货；第六个月日结日清，供应商在你缺货时优先保你；第十二个月日结日清，供应商把钥匙给你——这就是信任的复利，每一天的准时付款，都是在给这个复利“加本金”。

反过来，如果你拖欠一次货款，哪怕只是一次，信任的复利就会被打断，供应商不会跟你翻脸，但他心里会重新评估你的风险等级——从“靠谱的”降级为“需要观察的”，一旦降级，你之前积累的所有信任红利，都会大打折扣，这就像银行的信用记录：建立需要几年，毁掉只需要一次。

讲完了日结日清的四重好处，接下来要讲一个大多数人不会想到的问题：日结日清的适用边界和阶段性演变，日结日清不是永远不变的教条，它有明确的适用阶段和演变路径。

第一阶段：纯日结期（开业前6个月）。这个阶段无条件日结日清，不管量大量小，不管对方要不要，坚持每天结清，这个阶段的目的不是省钱，而是建立信任基础。

第二阶段：信任建立期（6到12个月）。当你坚持日结日清半年以上，供应商会出现一个明确的信号：他开始主动说“不用每天结了，一周结一次就行”，注意，这个信号必须是供应商主动提出的，不是你主动要求的，当供应商主动提出周结时，说明他已经完全信任你了——你可以接受，也可以继续坚持日结，我的建议是：接受周结，但保持“绝不超过一周”的底线。

第三阶段：深度合作期（12个月以上）。当合作超过一年，双方已经形成了稳定的供货关系，供应商可能会主动提出月结。到了这个阶段，月结是可以接受的——因为信任基础已经足够厚实，月结不会破坏关系，反而能提高双方的效率，但即便到了月结阶段，也要做到一件事：绝不拖欠，说好月结就月结，到了结算日一分不差地付清，不要拖到下个月、不要找借口延迟。

这三个阶段的演变，本质上是一个“信任梯度”——从零信任到基础信任到深度信任，每个阶段对应不同的结算方式，关键原则是：结算方式的升级，永远由供应商主动发起，而不是你主动要求，你主动要求延长账期，在供应商眼里就是“这家店可能现金流出问题了”——这是一个危险信号，会让你之前积累的所有信任瞬间归零。

接下来讲供应商的筛选标准，很多人一说到筛选供应商，脑子里只有一个维度：价格，但价格只是供应商评估的一个维度，甚至不是最重要的维度，我把供应商的评估拆解为三个核心维度，借用第13坑的思路，我管它叫“供应商的 TSQ 模型”——T 是 Timing（时效性），S 是 Stability（稳定性），Q 是 Quality（品质）。

先说T——时效性。

时效性指的是供应商的响应速度和送货准时度。不同品类的餐厅，对时效性的要求差异巨大：快餐店对时效性要求极高——如果午餐高峰前食材没到位，这一个中午的生意就全废了，一天的营收可能直接砍掉40%；而正餐店对时效性的容忍度稍高一些——只要当天能到，晚一两个小时问题不大。

评估供应商时效性的方法很简单：合作第一个月，记录每次送货的时间，如果一个月内有超过3次送货延迟超过1小时，这个供应商的时效性就不合格——不管他的价格多便宜，都不值得长期合作。因为送货延迟带来的隐性损失（备菜延误、客人等待、临时高价采购替代品），远超他给你省下的那点食材成本。

再说S——稳定性。

稳定性包含两层含义：供货数量的稳定性（不会动不动断货），和供货品质的一致性（不会今天好明天差），数量稳定性对大体量门店尤其重要——如果你一天要用200斤鱼，供应商突然告诉你今天只有100斤，你怎么办？

临时找别的供应商？品质能保证一致吗？所以对于日均采购量大的门店，供应商的数量稳定性甚至比价格更重要——断货一天的损失，可能比你一个月省下的食材成本还多。

品质一致性对复购驱动型的餐厅尤其重要——你的回头客之所以回头，是因为上次吃的味道好。如果这次来吃，因为食材品质波动导致味道不一样了，客人不会说“可能是供应商换了一批货”，客人只会说“这家店味道不稳定，下次不来了”，一个品质不稳定的供应商，直接伤害的是你的复购转化率——而复购转化率，是第9坑盈利公式里的核心变量。

最后说Q——品质。

品质是最终极的维度，也是最难评估的维度，因为品质不是一个绝对值，而是一个“与你的定位匹配”的相对值，做人均30元的快餐，用人均100元正餐的食材标准，那是浪费；做人均200元的特色餐饮，用人均30元快餐的食材标准，那是自杀。

评估品质的关键不是“好不好”，而是“配不配”——这个供应商提供的食材品质，是否与你的产品定位、客单价、目标客群相匹配，匹配了就是好供应商，不匹配就不是——跟价格高低无关。

TSQ 三个维度之间的优先级，取决于你的业态：快餐重 T（时效性第一，送货不准时直接影响营收）；特色餐饮重 Q（品质第一，品质波动直接影响复购）；大体量门店重 S（稳定性第一，断货就是灾难），搞清楚自己的业态最看重哪个维度，再去筛选供应商，才不会被“价格最低”这个单一维度误导。

最后，在对供应商提任何需求之前，一定要扪心自问一个问题：我这个新店到底能给供应商带来什么？如果你仅仅是对方一个新增的小客户，每天采购量就那么一点，你没有太多资本给对方谈条件。

你不能要求人家给你最低价，不能要求人家优先送货，不能要求人家给你账期——因为你没有筹码，但如果你能做到日结日清，你就有了一个别人给不了的筹码：零风险，对供应商来说，一个量小但从不拖欠的客户，比一个量大但三个月结一次、还可能跑路的客户，安全感高得多。

这里面有一个被大多数人忽略的心理学原理：损失厌恶。供应商对“收不回来的货款”的恐惧，远大于对“多赚一点利润”的渴望，一个量大的客户如果拖欠三个月货款，供应商每天都在焦虑“这笔钱还能不能收回来”——这种焦虑带来的心理成本，往往超过了这个大客户带来的利润。

而一个量小但日结日清的客户，供应商跟你合作完全没有心理负担——送货、收钱、走人，干干净净，所以不要小看“零风险”这个筹码，它在供应商心里的权重，比你想象的大得多。

餐饮的供应商确实有很多不靠谱的，但靠谱的也不少，前期无法判断，合作一段时间就知道了，为避免遇人不淑，在采购量支撑的情况下，可以选择多个供应商做备选，但尽量聚焦一个主力供应商——分散采购看起来安全，实际上每个供应商都觉得你量小、不重要，谁都不把你当回事。

这个逻辑和第13坑讲的员工招募是一样的：与其花同样的钱请三个平庸的员工，不如集中预算请一个优秀的，供应商也是如此——与其把采购量分散给五家，每家都觉得你无足轻重，不如集中给一家，让对方把你当 VIP 来伺候，当然，前提是这个主力供应商经过了TSQ 三个维度的验证，确实靠谱。

回到谭家兄弟的故事。他们在餐饮最艰难的三年里实现了年年逆势增长，原因当然不只是日结日清这一个动作，但日结日清代表的是一种底层态度：把最基础的事情做到位，不投机、不取巧、不占别人便宜，这种态度贯穿在他们经营的方方面面——对供应商如此，对客人如此，对产品也如此。

4.9分的点评分数、区域口味榜第一名、甚至全成都第一名，不是靠营销砸出来的，是靠每一天、每一单、每一斤食材的品质和态度积累出来的，而这种品质和态度的背后，是一个健康的供应商关系在支撑：

因为信任，所以供应商愿意把最好的货优先给他们；因为品质稳定，所以客人的复购率居高不下；因为复购率高，所以不需要花钱做营销也能持续增长。这是一个正向循环，而日结日清，就是启动这个正向循环的那把钥匙。

供应商筛选的坑，归根结底就一句话：先搞清楚开源和节流的因果关系，再用TSQ 模型找到与你业态匹配的供应商，然后用日结日清把供应商从“成本项”变成“资产项”——其他的，都是水到渠成的事。

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅