撬开喜家德的 “保险柜”，窥探它成功的真因

遍布40多个城市，直营连锁店面接近600家，企业员工超过8000人；一家店只卖五款水饺，年产值超过30个亿。

独创的 “358机制模式” ，分为店长股份奖励和管理层股份奖励；造就了十几个千万富翁，上百个百万富翁……

它就是中国水饺的代表品牌——喜家德，被业内尊称为： “餐饮界的华为”。  

笔者有幸近距离的走进喜家德，与喜家德董事长高德福深度沟通一晚上，用整整一天还原了喜家德十几年的发展逻辑和战略全貌。

现尝试整理分享给各位，希望对各位有所启发。

 喜家德的前身

高总本人文化层度不高，十几岁就走上社会谋生活。

说起为什么干餐饮？

理由真的很简单，当时就是觉得干餐饮能吃饱饭。

上世纪九十年代初，从小馆子干起，陆续做过东北菜、海鲜酒楼、会所、火锅店等多种业态，高总本人属于那种商业嗅觉非常灵敏，脑瓜子很机灵的人，基本干什么都能赚钱。

在鹤岗这种四五线城市，一个人只要干成一件事，那么在亲戚朋友眼里就属于成功人士了。尤其做的又是中高端酒楼餐饮，接触到的都是社会精英和政府高层。很多时候大家酒桌上一勾兑，各种房地产开发，煤矿开采，政府基建补贴工程等，各种捡钱的商机几乎每天都有发生，各种找上门想和高总一起合作的朋友也络绎不绝。

但这些机会，全被高总一一婉拒了。

高总给出的理由也很简单。不懂的事我不碰，干好自己擅长的事情，赚自己能赚的这份钱。

高总举了一个贴切的大葱蘸酱的例子，你拿一棵葱往1个碗和10个碗里蘸，上面沾的酱其实是一样多的，所以你要找的应该是勺而不是葱。同时试4、5个，选择机会越多，失败的几率就越大，而如果把浪费在失败上的机会和精力集中于1点，做好的可能就会放到最大。

对于一个二十多岁的年轻人，尤其还是一个既聪明又小有成绩的年轻人，能反复的对各种诱惑说不，这确实是反人性的。

但是，酒楼，会所等大餐饮模式太重，不好复制。始终实现不了高总想带领大家走出鹤岗，迈向全国的发展愿景。

直到2000年后，高总敏锐的嗅到一个商机，想把广东的煲汤引入东北，然后做成标准化，复制到全国。于是特意托了很多关系找到广东一位泰斗级别的煲汤大师，花重金向大师学习煲汤的配方技术。

大师问了高总一句话：“你为什么会来找我学习煲汤技术”。

高总回答说，因为全国煲汤最有名的地方就是广东，而您又是广东煲汤煲的最好的大师，所以来找您了。

大师回答，既然你也认为全国煲汤最好的地方是在广东，那么你是喜欢喝东北人煲的汤还是广东人煲的汤？

一句话让高总顿悟。

回去分析思考了好久，最后决定做饺子。

之所以选择饺子，理由就是东北的饺子就和广东的煲汤是一个道理。饺子是有根的，是一道家喻户晓传承了数百年的美食，也是24个节气里唯一冬至要吃饺子的文化饮食传承，饺子也是东北人擅长做的。

于是发了个愿，要把东北的饺子做到全中国，乃至全世界。

 喜家德的第一道坎

然而，在2002年的东北，一般如果想在外边吃饺子，爹妈通常都会交代一句话，“别在外边吃带馅的”。

为什么？

不安全、不卫生、不干净、不放心。

在当时那个年代，整个东北的老百姓吃饺子基本都是在家里自己买肉剁馅自己包，几乎没有去外面饭店吃饺子的习惯。只有那些没有消费能力，或者说对卫生健康不讲究的人群才会偶尔在外面的小饭馆吃份饺子。

所以，虽然饺子在东北有几百年的历史，但饺子馆里的饺子在东北人的认知里，就是个不干净不卫生，溢价很低，三五块钱的东西。

用现在大家经常说的 “选择大于努力”  ，“干餐饮首先是要选一个好品类”，

那么高总在当时就是选了一个最蠢最笨的品类。溢价低，认知固化。

喜家德如何破局？

为了让这些老百姓敢走出家里来吃饺子。喜家德做了以下几件事。

1，定义目标客群

当所有人都想讨好年轻人的时候，喜家德从一开始就避开了众多品牌集中竞争的年龄段，聚焦在18岁以下，35岁以上的目标客群。

高德福是从人的成长状态开始分析的：小孩子喜欢甜食，再大些喜欢冷的甜食，进入18-35岁左右，就开始追求个性化时尚化，流行什么吃什么，口味也越来越重。

只有当消费者进入婚龄成家立业有了孩子之后，开始进入一种回归，不再追求口味的强刺激，而是回到了对于食材、食物原本的口味上。从而更关注于食材的健康、品质，也更愿意为更有品质的东西支付溢价。

而18岁以下的顾客，大多还是会比较受家庭饮食影响，受大人的消费理念主导。因此，喜家德从一开始一切的资源配置都是围绕着18岁以下，35岁以上的精准客户群做动作。包括整个空间环境全部都是以明亮、干净、卫生、舒适为主打，没有任何花里胡哨的东西。

2，精选食材

一头猪只用16斤前腿肉

一头猪只出四块酱颈骨

10颗土豆只选2颗，虾仁手工挑选3次

韭菜9道工序，鸡蛋245秒低温精炒

3，坚持明档手工现包  

喜家德采取了全明档的制作形式，所有食材，调料，制作环节全部在顾客眼皮底下操作，每天的水饺都是纯手工现包，让你看得见。现包、现煮、现调，你还有什么怀疑的？

在那个时代，食材不放心的餐厅，父母不会带孩子去吃；卫生不放心的餐厅，父母不会带孩子去吃。

喜家德无形中在顾客心里建立的最珍贵的一张底牌：放心牌。

4，坚持只卖6款水饺（后来减少到5款）  

只做小而精，不做大而全，喜家德的整个厨房没有冷冻冰柜，只有冷藏。每天没卖完的饺子陷全部倒掉，坚决不隔夜。

之所以只卖6款饺子，是因为sku多了，根本就做不到所有的饺子不过夜。

现在大家看起来可能没有什么感觉，但要知道那时候是2002年。

5，开创了一字型的饺子  

因为人的嘴巴是5到8公分宽，把饺子做成9公分长的一字型，就是为了能让消费者竖着吃。咬一口后要剩一半，就是为了能让消费者能感知到饺子里的馅料干净卫生而做的创新。

这一套组合拳下来，“喜家德” 横空出世。

喜家德的口碑最开始是在供应商里传播开来的。好多卖肉的商贩经常来喜家德吃，他们说，在市场上卖了这么多年的肉，就你家的饺子从不掺杂碎肉。

慢慢的，喜家德在鹤岗火了，消费者吃饺子就只认喜家德。

喜家德的破局，首先是产品创新的成功。其次是经营理念的成功。

德鲁克说过，一个社会问题，就是一个商业机会。一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会。

喜家德之所以受餐饮人尊敬，就在于他通过一己之力解决了一个社会问题，创造了消费需求。驯养了消费习惯，让消费者意走出家门来吃饺子；并且拉高了饺子这个品类的价格带，把一份几块钱的饺子慢慢的卖到30多元；引领了水饺这个品类的良性发展，让那些不管是模仿，山寨，跟随的饺子馆都有生存空间。

 喜家德的第二道坎

在一次成功创新后，企业会获得一个丰厚的利润期，这一丰厚的利润期有一个持续的惯性，以至于我们停止创新了，他还在持续给我们利润回报。——熊彼特。

和很多餐饮连锁品牌一样，喜家德火了后，各种找上门合作加盟的络绎不绝。

高德福在发展初期，秉持着把东北水饺带向全国的理念。也一度采取 “大力发展加盟商，合作商，代理商” 的方式，在全国全面铺开急速扩张计划，在不到一年的时期内便在全国几十个城市里开出一百多家加盟店。

这种做法，可以短时间内快速占领市场，形成品牌传播力。但同时由于战线拉得太长，各种供应链体系，连锁管理体系，总部系统等后续服务的不完善，以及全国加盟商经营理念不统一的问题，造就无法形成有效的品质管控，消费者就餐体验满意度极速下滑。

即时每天依然还有络绎不绝的人捧着钱来找高总加盟，却让高德福心焦不已，因为这种失控的局面，违背了自己的初心。

痛定思痛，决定回归初心，壮士断臂。果断停止拓展加盟，放弃了全面开花的快速拓展方式，同时逐渐开始把战线收缩回鹤岗。以顾客满意度为导向，只做直营。 深挖洞，广积粮，缓称王。

这一迅速的战略调整，让喜家德避开了 “一时开花、骤间花败” 的局面，守住了 “品质” 底线，做稳了当地 “地头蛇” ，同时也为后面进军 “东北虎” 奠定了非常有利的基础。

面对铺天盖地把真金白银放在桌上的加盟商，说不，这是需要巨大的智慧和勇气。

智慧和勇气每个人都有，但巨大到能够抵抗金钱的，却很少。

 喜家德的第三道坎

按照先把东北三省做好、加大直营店的比例的战略推进。2003年，喜家德开始进军沈阳，黑龙江，大连，哈尔滨等地。

但是这次，运气没有那么好了，在进军哈尔滨的时候，当地的老百姓似乎不买帐。

喜家德在哈尔滨一赔就是5年，从03年赔到08年，一赔就是500万。

现在说起这些故事都是风清云淡，可对于当时那个阶段的喜家德来说，从生意的角度，赔第一年就应该赶紧调整，赔第二年就应该赶紧撤出。

五年期间，也曾经有无数的高管提出，赶紧撤出哈尔滨止损，也有无数员工提出我们只有六款饺子，哈尔滨的老百姓要吃炒菜、烧烤、要加产品。

得到高总的回复都是一句话。“谁再说产品少，就把谁直接开除” 。

高总给出的理由，我们的愿景是要走出鹤岗，把我们的饺子带向全世界，如果连哈尔滨都打不下，谈什么走向全世界。

在我的理念中最关键的一条就是：只要还有招， 就不能倒。  

熬了五年，终于在第六年的时候，喜家德这个品牌在哈尔滨起势了。一年就把这500万给赚回来了，打了个翻身仗。

从此喜家德以摧枯拉朽的姿态，横扫整个东北，在整个东三省开出三百余家直营店，一举奠定了喜家德在饺子界里，东北王的地位。

高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西： 坚持。 只要方向是对的，就只剩下时间问题了。

(如果没有一份强大的理想和使命在支撑，各位看官，靠什么支撑)

后来喜家德走出东北，进军北京的时候，也是采取的这种结硬寨，打呆仗的阵地战方式。拆分出十几个小分队，用打群架，独立PK制的方式。生生的用了将近俩年的时间硬啃下北京这个市场，实现北京50多家店全面盈利的局面。

在跟高总沟通的时候，他们正在打天津这个市场，打的也有点艰难。

我曾问过高总，战略就是金角银边草肚皮。喜家德要走向全国，应该是首先把北上广深这几个制高点拿下，再顺势而为往下覆盖。现在上海和广州都是空白，尤其在北京这个市场，正好起势的时候，更要加大资源配置，再开一百家店，通过北京这个高势能的地方去往下覆盖。为什么急着去打天津这种草肚皮市场，要知道天津是一个即没有消费能力也没有吃饺子习惯的地方。为什么不把天津这种草肚皮市场放到最后来顺势收割？

高总说，我们如果连天津这么难打的市场都能拿下，那全国就没有我们拿不下的市场。那么把放心美味的饺子带向全世界就指日可待。

我只能说这真是条硬汉。

 喜家德的第四道坎

餐饮直营连锁店，终极拼的是什么？组织力，也就是人。

谈起关于人的话题，高总曾多次说：“ 你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走”。  

在发展早期，可以凭借高总的个人人格魅力，身边能跟随一群忠实的拥护者和追随者。但毕竟数量有限赶不上企业几百家直营店发展对人才的需求。

在这个招人和培养人过程中，喜家德走过了无数的弯路，花了无数的钱，也趟过无数的坑。

于是高总摸索出一套被餐饮界广为传播的358独创机制。

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名前50%的，可以获得3%的干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。真正的完成了内部自生长机制的转型。

而看似简单的358模式，实际上背后是有非常完善的评估机制。比如新开市场经过评估需要半年或者一年后才会盈利的门店是不会让员工入股，背后透露出喜家德完善的管理体系和健全的运营机制。同时对于人员的选、用、育、留都有着严格的流程。

 喜家德的第五道坎

358机制解决了门店孵化店长的问题。但随着企业越来越大，对中高层的能人，需求也越来越大。为了解决这个问题，喜家德又做了以下组织创新。

1，把整个公司的组织架构全部拆解。 十七个核心部门变成十七个独立合伙人，也就是把火车变成动车。  

由高德福这一个发动机变成十七个发动机，合伙人由部门手下投票选举产生，合伙人需要有一技之长，愿意为平台奉献，认同企业的文化和理念。  

这种机制的重构，

1.充份地利用人才细分发挥特长，2.充分的资源整合，3.决策权充分下放，4.大大降高层运营成本的同时最大地发挥市场自主开拓动力5.也让合伙人多担责任多赚钱…

2，总部由100人减少到50人。 实现责权利下放，  

以前餐饮企业的总部是管理总部，现在喜家德总部定位是服务总部，是为一线打仗这些人提供服务的。凡是不能给区域提供服务的人全部砍掉，将更多的人直接下放到区域的一线。

喜家德的组织转型就是把一个自上而下的传统金字塔管理模式重构为一个自下而上的倒金字塔模式。员工服务顾客，店长服务员工，总部服务店长，合伙人服务总部高管的赋能型组织。同时组建了喜家德水饺大学，陆续为各种管理岗位提供培训赋能。

3.找国际咨询公司，提炼了企业的初心，使命，愿景。价值观，凝聚整个组织力，

同时，组建了饺子博物馆，向世界传播中国的饺子文化。

再说一说，这两天我所看到和听到的一些小细节。

1，喜家德年产值30多个亿。但董事长办公室极其朴素，朴素到几乎没有任何装修，整个办公室四面都是玻璃，玻璃上密密麻麻全是高总写下的各种思考和会议记录。

2，高总曾经去听过一堂课，为了把这堂课搞懂，他前后去听了九次。

3，喜家德的采购怨为了采购一款鸡蛋，可以全世界跑300多个厂家。

4，高总每次回到大连总部的时候基本一周要吃六天饺子，有时候一天要吃好几次。外出只要有吃饺子的机会他也一定会尝试。

5，所有的管理人员每天的固定任务就是把五种馅的饺子都吃一遍。每天至少要有六千只饺子被吃掉，这已经是喜家德雷打不变的文化了。

我在喜家德的这几天，从董事长到核心高管再到下面的员工，我听到他们说的最多的一句话是：“ 咱家的人都很笨，咱家的人只会干饺子” 。

最后，喜家德的成功，用亚里士多德四因论解释。

第一，重构了质料因。相比以前的饺子都是用边角料，喜家德的饺子都是精选前腿肉，上好的三国面粉，和优选的鸡蛋。

第二，重构了形式因。相比以前的饺子都是元宝形，喜家德构建了一字长条形的水饺，相比于以前的饺子都是在后厨和冰箱里，喜家德构建了一个明档的呈现形式，所见即所得。

第三，重构了动力因。相比传统金字塔管理系统，喜家德的358机制，合伙人机制，喜家德大学，喜家德饺子博物馆，激活了整个组织的内驱力，让每个人都是老板。

第四，重构了目的因。相比很多还在黑暗摸索的企业，喜家德明确了自己的价值观，愿景和使命，让这8000个人知道自己从哪里来，要到哪里去，这一生在为什么在共同奋斗，有集体荣誉感和成就感。

除此之外，就是创始人极度克制的战略定力和一直坚守的这份初心。

一生做好一件事，让我们把放心美味的水饺带向全世界。

这就是喜家德的保险柜里，真正成功的真因。