我参与过不少老牌餐饮企业的改革，在改造过程中，发现，最大的阻力不是来源市场，也不是来源于老板本身，而是老板身边的那些贴身的“庸臣”们
起初我只有一个想法，市场为尊、老板为大、数据说话的原则，反正就是，不能为企业挣钱及阻碍企业前进的人，绝不姑息养奸，必要斩草除根。
但后来发现，做企业改革，首先要知道企业症结所在的原因，如果这个原因不能解决，那么犹如死棋一般，必然不会成功。
我们既然提到了棋局，那就用我们熟悉的中国象棋进行阐述说明，如果看官不懂象棋，建议直接跳到结尾章节阅读----“注定半途而废的结局”
一个企业，就像一盘象棋，大致分为两种人员，一种是过河在市场中拼杀的业务三杰（車马炮）及基层死侍（卒），一种是守着总部，陪老板终日谗言的老油条们（相士）
业务三杰：車马炮
1車：（一线部门负责人）
恐怕大家认为，这个棋子是最为重要，它是战场中杀伤力最大的一个棋子，日行千里，杀敌于一念之间，但资深老板都知道一个道理，車的最大价值在于，如何在市场中冲锋陷阵，从而创造最大的价值，但此位置关系全局，绝不容有半点闪失，属于有功则重赏，有过则秒杀的原则。
2马：（一线部门中层管理）
虽然不像車那么神勇神速，但也属进攻中的中坚力量，拿下市场，忽左忽右，上下翻飞，是进攻中的主力，但这种做法，用好了伤敌800，用不好则自损1000，所以就成为了很多企业首攻与首弃的角色。
3炮：（二线部门负责人）
大家知道，炮的威力虽大，但若无“隔山打牛”的机会，只能看家留守，一旦杀入战场，无車马护驾，基本有去无回，所以，这批人员，老板用的时候，多数車马先行，大炮在后等待时机，如果时机未到，就很容易变成一个吃闲饭的角色。
总结：
业务三杰之间，配合是最为重要的，如果各自为战，互相拆台，必是一同上路的结果，所以，企业老板总是希望，一线部门之间及二线部门能够团结一心，再创佳绩，如果不能团结，就会尽早对症结下手，免得成为“害群之马”。
总部三庸：帅士相
4 帅：（企业老板）
终于说到重点了， 很多人眼中的老板，都是让猪油朦了眼睛的昏君，其实不然，作为主帅有两个核心原则：保命和用人，首先如果主帅把命都丢了，那就算有80个車在狂奔，也是枉然，其次就是用人，攻守兼备的平衡，才是胜负的关键，但就是顾忌全局，不能放手一搏，所以总是被业务三杰所鄙视。
5 相：（企业核心老臣）
说实话，刚开始玩象棋的时候，我真不知道，相有个毛用，前半局，就像一个吃干饭的废物一样，一动不动，后来才发现，后半局，如果处于劣势，左中右三路的防守，这个棋子至关重要，一旦业务三杰失手，相可以最大的减缓市场对企业的冲击，补位抗雷，等待还手。
6 士：（老板贴身臣子）
这个位置的人，一般职位不会太高，防守都跑不出两步，基本废物一样，就是我们眼中的贴身跳梁小丑罢了，但在企业危难之际，是唯一一个能围着老板转到最后的人物，属于保命的底牌，这个闲饭吃的理直气壮。
总结：
我们眼中昏君身边的庸臣、弄臣、奸臣，存在必然有其价值，在一个稳定庞大的企业里，这些人的重要性，不亚于业务三杰的作用，往往当企业陷入市场僵局的时候，防守比进攻更加实在，毕竟进攻需要等待机遇，而防守已经迫在眉睫。
7 卒：（基层员工及基层管理）
基层死侍：卒
玩象棋的都知道，开局的时候，卒就是一排炮灰，其实不然，这些基层人员在开局中起到了至关重要的作用，虽然不能杀敌千里，但足以定下博弈的格局。
总结：
基层员工，是企业流失最大的群体，大家有没有发现，卒和車只有两个不同，一是不能后退，二是不能多走，其它规则完全一致，所以，卒是車的初级形态，待有朝一日，进退有度，可日行千里之时，必然成为业务三杰之首。
注定半途而废的结局：
我给绝大多数企业做机构改革的时候，开疆扩土及决战千里的事情永远是第二步才要干的，而第一步，是要站在这个老板的角度，设身处地的替他考虑全局，解决企业在突破瓶颈时顾虑，如果这个疑问不能解决，后面就等于拿着企业老板的命去赌自己的明天，所以改革的必定半途而废，这个选择不是老板的选择，而是棋路所向的结果。
企业改革的这件事上，在经历了多年无数次的验证之后，总结出4条经验，与大家分享：
1、每个企业都有自己的顾虑与需求，从来就没有模板可套；
2、改革战略的基础，首先是解决老板的顾虑，其次是解决员工的顾虑，然后才是解决市场的顾虑，最后在三者之间需求一个微妙的平衡，以此寻找改革的出路才能成功；
3、作为企业战略顾问，在改革的路上，引导为主，指导为辅；
4、战略改革上只需要解决三个问题：风险、收益、团队。
本文作者王冬明（微信：think_vip），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900
