餐饮多品牌扩张背后，还有一系列难题。本文为“第36届红餐博览会”上的圆桌对话实录，略有删减，红餐网整编发布。
中国餐饮业已进入存量博弈与结构分化并存的新阶段。一方面，单一品牌的增长天花板已越来越明显，随着餐饮门店密度上升、同质化竞争加剧、流量成本高企，靠一个品牌、一套模型打天下的难度越来越大。另一方面，消费分层、场景细分和供应链成熟，又为多品类、多价格带、多业态提供了土壤。于是，越来越多餐饮企业和投资机构开始从“投一个品牌”转向“布一条赛道”。
但从单品牌到多赛道，并非简单的规模叠加，背后仍有一系列难题需要破解。
近日，在“红餐·第36届全球餐饮产业博览会暨2026中国餐饮品牌节”（简称：第36届红餐博览会）上，腾创未来（广州）投资有限公司董事长陈景岚，肖蘸罐罐米线联合创始人艾雅，广西茶饮创投人、“水哥的餐饮创业圈”账号主理人高艺华，山曦资本副总裁兼山曦智库首席连锁服务专家王璞，“乐姐餐饮笔记”主理人乐姐，“餐饮有道”主理人小玲姐姐与“大宇说餐饮”主理人孙宇展开对话，大家围绕“餐饮投资策略：从单品牌到多赛道”的话题进行了深入探讨。
01.从单品牌走向多赛道，企业为什么要迈出这一步？
孙宇：这两年越来越多餐饮企业开始押注多品牌、多赛道。在各位看来，一家餐饮企业从守着一个品牌走向多赛道，最关键的节点或者动机是什么？是主品牌增长遇到瓶颈，还是供应链、资本和团队在背后推动？
乐姐：目前看到品牌公司做多品牌，大概有几种情况。
第一种是直营盘，比较有代表性的就是海底捞。海底捞早在2024年就启动了“红石榴计划”，通过孵化不同餐饮品牌探索多元化发展。
现在大家的焦虑，一方面来自老品牌增长逐渐见顶，另一方面是C端消费者对于餐饮的需求发生了很大变化。特别这两年，餐饮进入一个新的阶段，面对市场变化，成熟老品牌因为体量较大，就很难快速掉头、调整。
第二种是加盟盘。一些团队本身已经具备比较成熟的中台能力，它可能找到一个已经有几十家店、模型初步跑通的品牌，再去帮助它孵化、标准化，最后进一步放大。这个逻辑本质上是创始团队能力的复用。
第三种就是一些快招公司，一个公司下面可能同时有七八个品牌，而且品类之间没有太大关系。这一类品牌，我的建议还是尽量绕着走。
艾雅：肖蘸罐罐米线正式走出云南以前，在云南本土沉淀了六七年，从街边小店发展到云南区域百来家门店了。2025年，我们在成都开出云南省外的第一家直营店。这一年多以来，承蒙食客对云南美食的喜爱，肖蘸目前全国门店已走到了六百家的体量，也去到了海外，包括东南亚、美国纽约法拉盛等。
一路走过来，团队也会讨论，当品牌做到一定阶段以后，我们应该怎么做多赛道延展？
一般大家理解的“多赛道、生态链”，往往等同于孵化多品牌、做多项目。我认为品牌的多赛道是有两层理解的：
第一孵化多品牌，这个属于一个餐饮企业战略层面的规划，能否做多品牌还是要根据自身团队精力，当一个餐饮公司已经有比较成熟的组织能力，有比较稳健的中后台系统，也有一套经过验证的方法以后，可以根据自己的团队能力做副牌尝试。
第二，品牌的多赛道，也是品牌发展阶段中的策略了，如何从单一品牌向品牌的多生态延展？我们看大家都熟悉的一些国际奢侈品牌，比如LV以前是做旅行箱的，现在也有香氛、家居，甚至有餐厅；Ralph Lauren也是在一个主IP下面不断做延展，拆分紫标高端线、蓝标日常线、复古线、运动线，一牌多维度，覆盖不同人群；拉夫劳伦的内核始终是美式生活方式，不同产品线只是匹配不同人群，但它的核心始终还是同源的，崇尚的是一种美式生活方式。
品牌的多赛道探索是：拓场景、拓时段、多渠道承接用户的多元需求。
反过来看肖蘸的“同源”，我们现在首先还是处在建立用户认知、夯实用户信任的阶段。所以无论未来怎么延展，这条主线不会变。
第一，从门店模型来看，肖蘸现在的标准门店大概是80-120平方米，那么我们不能一套模型打全国，一牌多店型.我们也在推进50平左右（3+2人）的门店模型的打磨和试跑，27年也会集中推进更轻量的小店。50平方米左右的轻量店会成为我们探索增量的一个方向。
单一门店模型还是会有边界，所以肖蘸也会探索更高效的SKU和出餐方式、更轻的投资和运营模型，去覆盖写字楼、外卖等不同场景。
第二类是主打滇味烟火体验感的门店。强化云南烟火氛围，心智种草。在丽江、香格里拉等旅游目的地，做让游客群体打卡体验的门店，让游客建起对云南美食和肖蘸罐罐米线的关联认知。
△肖蘸罐罐米线联合创始人 艾雅
其次，是产品的延展。肖蘸罐罐米线目前的主打产品是米线，但同时也有云南小吃。品类增加后，实际上也在拓宽消费价格带。
消费者今天可能只想用十几块钱解决一顿午饭；也可能今天工作很辛苦，下班以后想奖励一下自己，除了点一碗喜欢的米线，还愿意再加一个烤鸡。这也是一种消费上的“口红效应”。
当产品种类拓宽以后，消费者在不同预算、不同情绪下，都可以找到相应的选择。
第四，是消费时段和渠道的拓展。
肖蘸现在有近600家门店，营收相对集中的还是午市和晚市，其他时段还有空间，选择增加烧烤等产品，也是希望覆盖轻宵夜等新的消费场景的探索。
第五，新零售+原产地增值的输出。
肖蘸希望解决的是从“一餐消费”向“一种生活方式”延展。现在云南区域门店已经有云南伴手礼，销售数据也还不错的，未来也会通过小程序和老用户开放云南山野食材、应季水果例如大家都熟悉的云南各类菌子、树番茄、百香果等的直采渠道，持续靠拢用户、服务用户保持触达渠道。
陈景岚：我认为有两个原则。
首先，还是把自己的主品牌做好，然后再考虑第二个品牌；第二，如果真的要做第二曲线，不要太快放加盟，先把自己的直营体系跑通。
比如一些大型餐饮公司做新品牌，刚开始不会马上让加盟商参与，而是自己先把直营模型跑出来。等到品牌开出一定规模，把整个模型、组织和运营验证完以后，再考虑开放加盟。
所以餐饮公司如果要做第二曲线，副牌首先还是要把自己的直营系统跑通。
高艺华：不管做餐饮还是茶饮，最后其实都是一个双向选择的过程。
很多项目早期进入的时候，投资门槛可能没有那么高。等到品牌真正跑起来以后，你再想进入，投入可能已经完全不一样了。这个时候就不只是你选择品牌，品牌也会选择你。
对于加盟商来说，自己的场子、区域、资金和团队都有承载边界。场子太小，可能承接不了一个高速发展的品牌；场子很大，也不代表任何一个品牌都能适配。
△广西茶饮创投人、“水哥的餐饮创业圈”账号主理人 高艺华
这两年茶饮品牌很多，但每一年真正能跑出来的全国性项目，实际上也就是少数几个。站在加盟商角度，可选择的优质项目并没有想象中那么多；反过来，品牌也会选择自己的合作伙伴。所以无论对于品牌方还是加盟商，最终都是一个双向选择。
王璞：从单品牌走向多赛道，本质上还是创始人的选择。
不同国家、不同企业的发展路径其实都不一样。中国地大物博，不同地区、不同菜系本身就非常丰富，企业到底选择单品牌还是多品牌，并没有一个统一答案。
为什么说这是创始人的选择？
第一，要看企业自己的DNA。
企业是更擅长把一个品牌从0做到1、再从1做到100，并且长期保持领先，还是更擅长抓住新的机会，在不同赛道里建立规模？
企业都想要创新，但差异化之外，还要看有没有持续的比较优势，你的差异化是不是能够长期领先、长期维持，才是差异化真正重要的地方。
第二，要看企业家做这件事情的目的，也就是“发心”。
企业最后还是要从自身的资源禀赋、团队DNA和能力出发做选择。从去年到今年，我接触了一些准备进入资本市场的企业，当主品牌遇到发展挑战的时候，大多数企业的选择还是把资源集中起来，优先解决主品牌的问题。
这件事情本身没有绝对的对错。
企业家最终做出的每一个选择，背后都对应他的资源禀赋、团队能力和目标。所以还是要回到企业怎么持续创造价值，怎么通过差异化形成比较优势。
门店数量从来不是投资人考虑的第一件事。数量是质量的结果，企业的经营质量才应该放在第一位。
小玲姐姐：单品牌还是多赛道，这个问题从我创业一直到现在，我问过自己无数次：到底是做一个伟大的品牌，还是赚钱？
截至目前，我已经做过17个品牌，但是没有一个连锁品牌超过300家。因为我没有那样的创始人基因。
我也想做一个非常大的单品牌，但后来会发现，团队不一定具备这个能力。
所以到底是专注于单赛道还是多品牌，考验的并不是一个人的能力，考验的是整个团队的能力。你有没有一个非常强悍、执行力非常好的团队？
如果创始人还年轻，团队的组织力也非常强，那完全可以去做一个单品牌，拼一把，看看能不能真正做出一个伟大的品牌。
但如果更看重赚钱，就要重新判断自己是想做一个区域王，还是通过不同赛道赚钱。
我现在有近70家直营门店，一个地方可能就有十几家店。一个商圈如果火锅赚钱，又有新的好位置，要不要开烤肉？当然可以。因为你不可能在同一条街上连续开十几个同品牌、同赛道的店。
我做了14年餐饮，如果遇到好的商圈、好的区域、好的项目，就会考虑多赛道。投十个项目，哪怕最后有一个真正跑出来，其他项目也在帮助团队积累经验。
但如果你的组织能力非常强，那还是可以去努力做一个伟大的品牌。成就一个伟大的品牌，应该是很多餐饮人的梦想。
02.第二品牌能不能做，先看自己有什么
孙宇：现在很多品牌方会在主品牌跑起来以后推副牌，再邀请原来的加盟商跟投。对于这样的副牌邀约，你的判断标准是什么？
陈景岚：我首先会看品牌自己的直营跑得怎么样；第二，看这个项目是不是适合我的基因。
比如这个产品和我们现在的运营团队是否匹配，和我们所在的区域是否匹配？这是我比较看重的两个因素。
很多大品牌做的副牌，我们其实一个都没有参与。大都是因为判断下来基因不对，那就不做。
对加盟商来说，不能因为原来的品牌合作得很好，品牌方出了一个新项目，就默认自己也一定适合。还是要重新判断产品、团队和区域之间的匹配度。
△腾创未来（广州）投资有限公司董事长陈景岚
孙宇：那有没有想过，与其一直花钱跟投别人的品牌，不如自己创一个品牌？
陈景岚：我认为专注才能做好一件事情。
我的专注就是做一个好的加盟商、一个称职的加盟商。我会按照品牌公司的体系，根据品牌创始人的思路一起往下走。
创品牌当然是一件好事，但每个人的基因不一样。我对自己的要求，就是把加盟这件事情做好。外面的诱惑再多，也要克制。
孙宇：很多单打独斗的老板想做多品牌，也会觉得如果背后有一个成熟组织，资源条件会完全不同。一个团队孵化新品牌，和一个创业者赤手空拳进入市场，最大的区别是什么？
艾雅：还是要回到组织能力。我们需要复盘：自己这个团队的基因在哪里？组织能力是否能够支撑？核心人才是否准备好？
就是要问自己一句话：我们到底有多少“枪支弹药”？
如果这些“枪支弹药”足够支撑团队的多品牌策略，那就具备“人和”，那副牌的“天时”，市场趋势是否有预见性？
任何新品牌一定是各项资源和各个板块“人”的组合，单打独斗，力量有限的。一个有成功经验的组织，资源能力、人才组织能力都会更完整。
所以多赛道不是说看到机会就上，还是要先复盘自己到底有什么。
孙宇：对于加盟商来说，品牌方推出副牌到底是一个值得抓住的机会，还是一个需要警惕的风险？有没有什么信号出现以后，你会觉得这个项目不能轻易上车？
高艺华：还是要看当下的流量和话题性。
现在一个品类的热度变化非常快。去年可能是一个产品火，今年又变成另外一个产品。一个新的风口出来以后，到底要不要上车，不能只是看这个品类现在火不火。
你首先要问自己，有没有适配的场子，有没有适配的团队，有没有适配的资金，同时还要看品牌和你之间是不是真的匹配，最终还是双向选择的问题。
孙宇：做投资时会更青睐已经做成两三个品牌的团队，还是一直死磕一个品类、把单品牌做到很深的团队？
王璞：对于一家企业，我通常会提炼成三句话。
△山曦资本副总裁、山曦智库首席连锁服务专家 王璞
第一，看它如何挣钱。
怎么挣钱，背后涉及产品价格、毛利、菜单、营销、品牌、促销、门店模型、渠道，包括特许经营。这些东西组合在一起，决定了这个生意到底怎么挣钱。
第二，看它怎么花钱。
企业赚到钱以后，把钱花到什么地方，很能反映创始人的思维。
是投入组织，还是数字化、供应链？企业既要解决今天怎么挣钱，也要不断夯实未来发展的土壤。
第三，看企业家怎么理解未来值钱。企业家怎么看自己的价值？怎么看企业的价值？又怎么看这家公司未来的价值？
前面两点更多还是生意层面的，到第三点，就开始从生意走向事业。
孙宇：现在市面上的副牌很多，但真正活下来的并不多。你怎么判断一个品牌开的副牌已经开始进入正轨，而不是短期热度？
乐姐：我自己经历过比较完整的行业周期，所以对品牌这件事情会比较敬畏。
2014年-2019年，整个市场有比较明显的人口红利和品牌红利；经历疫情以后，到今天餐饮的经营环境已经发生了很大变化。现在国内也出现了一批非常专业的加盟商，一个项目做完以后，他们同样会产生选下一个品牌的焦虑。
那怎么判断一个品牌？
第一，最基础的还是要经历春夏秋冬，首先是要能穿越一年的周期。
现在品牌的生命周期越来越短。有些项目可能去年下半年刚刚起来，今年就已经超过100家门店，而且投资并不低。
但一个项目到底能不能成立，不能只看风口。至少要经历一个完整的年度周期，春夏秋冬、淡季旺季都要跑一遍。
第二，是区域化作战。
如果一个项目刚起来，就马上全国“撒胡椒面”，我一般不会特别看好。
品牌一开始应该先在一个区域里面深耕，把模型验证完，再到另外一个区域继续验证。
一些很专业的超级加盟商，他们可能只做一个省，不做原创品牌，就专门在当地做加盟。因为他对本地商圈非常熟悉，有很好的点位资源，也有足够的人才支撑整个体系，所以投资逻辑反而很稳健。
因此判断一个品牌，一看周期，二看打法。
△“乐姐餐饮笔记”主理人、餐饮短视频头部KOL 乐姐
还有一点特别重要，就是要问这个品牌到底为什么火。
B端的火和C端的火是两码事。有些品牌在B端特别火，到处都在谈加盟、谈投资，但这种火有可能是“虚火”。真正来自C端消费者的热度，才可能成为一个品牌长期活下去、也让加盟商长期活下去的根基。
孙宇：如果今天台下坐着一个只有几家店的小老板，确实想尝试多品牌。到底应该先在原来的门店里增加产品、做一点微创新，还是直接重新开一个新店、跑一个新模型？
小玲姐姐：如果真的是一个只有几家店的小老板，第一，我要先看他资金是不是充裕，他到底有没有钱。
第二，看年龄。如果已经50多岁、接近60岁，我会坚决建议他守住自己的基本盘，如果手上没有更多创业资金，也不要轻易想着去做一个新的品牌。
品牌这件事情，踩中了它才叫品牌；踩不中的时候，它就是一个无底洞。可能几百万元投进去以后，也不见得能够做出一个品牌。
所以还要看这个人有没有创新能力、运营能力、迭代能力，以及有没有坚韧不拔的毅力。如果这些条件都有，那要做就真正做一个新模型。
我不会建议简单改改菜单，就认为自己是在做第二品牌。可以用几十万元去重新跑一个品类、跑一个新店，把新的模型真正验证出来。但如果资金、能力、团队都没有，只是有一个品牌梦，那就先不要动。
03.第一个品牌的成功，不能直接复制到第二品牌
孙宇：很多老板第一个品牌成功以后，会觉得原来的经验可以直接照搬。如果给正在考虑做副牌的老板一句忠告，会是什么？
乐姐：现在做副牌，大概可以看到三种形式。
第一种是渠道驱动型。
一些超级加盟商本身有资金，也掌握非常好的点位。一个新模型出来以后，品牌可以迅速通过这些超级加盟商打造出第一批标杆店。
△图片来源：图虫创意
这种模式的好处是基本盘起得很快，前几十家店的数据可能也会非常漂亮，接下来就会有很多人跟进。
但它有一个隐患。
第一批超级加盟商本身有渠道优势、资金优势和团队优势，后面大量普通加盟商，甚至餐饮小白进来以后，并没有同样的资源和能力。所以前几十家店漂亮，不代表后面的加盟商一定能够复制。
第二种是招商驱动型。
有些品牌过去就有很强的招商能力，做副牌以后，也会继续复用原来的B端内容、投流和招商能力。
但今年已经能够明显感觉到，仅仅依靠B端内容和投流做招商，越来越难了。
过去红利期跑出来的品牌，哪怕已经做到很大，原来的方法放到新的市场环境里，也未必继续有效。
所以，招商能力能够复用，但并不代表原来的品牌模型也能够自动复用。
第三种，我更看好的是“大C端、小B端”。
现在一个加盟商开店，最担心的往往已经不是投资多少钱。他更担心的是：店开出来以后，我会不会做流量？
普通餐饮老板做产品、做运营、做交付可能都没有问题，但让他自己做内容、做营销、做流量，很多人不会。
所以品牌总部需要建立一套能够复制给门店的C端流量供应链的方案。这里面既包括外卖，也包括到店；到店又涉及美团、点评、小红书、抖音等不同平台。
尤其是抖音，今天还是非常重要的流量场。品牌可以打造创始人或者老板面向C端的IP，再加上门店官方账号、门店矩阵号，以及一个相对轻量的B端招商账号。
很多品牌产品本身做得非常好，甚至已经做到原料种植、加工工艺这些很深的环节，但消费者根本不知道。东西已经做出来了，却没有传递出去，没有真正触达到消费者。
所以如果希望品牌未来做得更稳健，创始人不一定非要把自己做成一个B端招商IP，反而更应该把精力放到C端。
艾雅：如果主品牌已经准备做副牌，我认为有几个问题一定要先问自己。
首先，现阶段自己的主力业务，不能丢！得稳中求发展，团队能否有余力干？要向内求，看看自己到底储存了多少“枪支弹药”。到底有多少经过验证的方法？有没有一整套能够平移到副牌上的体系？组织能力、中后台能力够不够？团队里有没有真正能够支撑第二个品牌的核心人才？这些都需要提前想清楚。
陈景岚：第一，看清楚自己的基因；第二，看清楚品牌的链路和数据，再综合判断自己到底能做多少，什么是真正适合自己的，一定要量力而行，不要超过自己的能力范围，去做自己并不适合的生意。
如果我们现在只能做100万元的生意，就尽量先做100万元以内的事情，不要为了追求更大的盘子，强行去做超出能力范围的事情，否则一旦中间出现变化，就很容易措手不及。
高艺华：我自己的经历，是从供应链，到投资，再到做多品牌加盟商。最后同样也希望有一天能够成为品牌创始人。
但即便自己去做品牌，我也不会把100%的资金全部All in进去，可能拿8%、10%、15%，最多20%左右的钱去投，然后去找最专业的团队来做。
我有品牌梦，不代表所有事情都必须自己100%控制。
第二个就是借势。
借平台、借商场、借资源，把身边所有能够利用的势能结合起来，去完成自己想做的事情。选择对的团队、选择对的人、选择对的方式，同时也要量力而行。
王璞：持续验证你的消费者价值。
小玲姐姐：做连锁加盟，不要只追求数量，一定要追求质量。
对于品牌创始人来说，没有供应链利润的事情，千万不要轻易干。
很多刚开始做连锁的人会觉得，有数量就行，供应链挣不挣钱不重要。
△“餐饮有道”主理人 小玲姐姐
但我自己的体会是，30家店的供应链利润，可能比300家连锁店都要香。所以一定要把供应链的产品和利润想清楚，再去做加盟。
如果没有供应链利润，那作为品牌创始人，就要继续考虑：团队怎么活？门店怎么活？有没有中台能力把整个组织养起来？
如果这些问题都没有想清楚，就不要只为了追求门店数量去做品牌。
